Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
La crise financière récente a-t-elle joué un rôle ? A-t-elle révélé certaines limites, ou amplifié le phénomène d’obsolescence de certaines pratiques ?
La crise financière a certainement poussé à « dévoyer » encore davantage le marketing traditionnel en l’utilisant exclusivement comme une arme défensive destinée à gérer une offre surabondante dans un contexte de promotion tarifaire permanente.
Et le fait de « complexifier » ce marketing traditionnel pour accroître – ou penser accroître – ses performances a fini par le rendre totalement inopérant : on ne résout pas la complexité en complexifiant les outils chargés de la résoudre.
Et le fait de « complexifier » ce marketing traditionnel pour accroître – ou penser accroître – ses performances a fini par le rendre totalement inopérant : on ne résout pas la complexité en complexifiant les outils chargés de la résoudre.
Quelles sont ces nouvelles pratiques que vous décrivez et souhaitez encourager ? Sont-ce plus que des « outils » marketing nouveaux ou supplémentaires ?
Générer un fort niveau de profit et considérer le consommateur comme un être évolué – ou du moins doué de raison – ne sont pas incompatibles : au-delà des processus et outils, le marketing de rupture considère que le producteur a tout intérêt à proposer au consommateur un univers où règne l’équilibre.
Cet équilibre, nous le définissons ainsi : que la prise en compte du besoin et la façon d’y répondre s’établissent de façon systématiquement pertinente, évidente et fluide. Insistons bien sur ce dernier terme, car la fluidité, l’aisance se perçoivent très nettement du côté consommateur.
On constate d’ailleurs que les marques qui cultivent les notions de pertinence, d’évidence et de fluidité se portent plutôt bien : Nespresso, Lexus, Monoprix, pour ne citer qu’elles.
Cet équilibre, nous le définissons ainsi : que la prise en compte du besoin et la façon d’y répondre s’établissent de façon systématiquement pertinente, évidente et fluide. Insistons bien sur ce dernier terme, car la fluidité, l’aisance se perçoivent très nettement du côté consommateur.
On constate d’ailleurs que les marques qui cultivent les notions de pertinence, d’évidence et de fluidité se portent plutôt bien : Nespresso, Lexus, Monoprix, pour ne citer qu’elles.
Pouvez-vous expliquer la différence que vous faites entre la performance et le résultat, notions traditionnellement imbriquées ?
La performance est essentiellement basée sur une évolution technologique permanente : en ce sens, elle n’est jamais acquise. Les acteurs qui jouent la carte de la performance sont donc volontairement – ou malgré eux – dans une logique de renouvellement systématique de leur offre, avec les désagréments que cela suppose pour le consommateur : manque de lisibilité de la proposition, arrivée permanente de nouvelles références, valeur du bien inexistante au bout parfois de seulement quelques mois.
Le résultat, c’est la façon pertinente dont l’offre s’acquitte d’une tâche donnée, quand bien même le dernier standard technologique du moment n’est pas actionné.
Disons que privilégier le résultat à la performance c’est prendre en compte la valeur d’usage, en s’attachant à rendre la technologie la plus transparente possible – elle est un moyen, non une fin en soi. Un résultat s’atteint, une performance se voit : la dimension n’est pas identique. Pour nous, le résultat se situe au-delà de la performance.
Le résultat, c’est la façon pertinente dont l’offre s’acquitte d’une tâche donnée, quand bien même le dernier standard technologique du moment n’est pas actionné.
Disons que privilégier le résultat à la performance c’est prendre en compte la valeur d’usage, en s’attachant à rendre la technologie la plus transparente possible – elle est un moyen, non une fin en soi. Un résultat s’atteint, une performance se voit : la dimension n’est pas identique. Pour nous, le résultat se situe au-delà de la performance.
Vous mettez en cause la place accordée aux indicateurs. Comment évaluer selon vous objectivement la pertinence d’une démarche ou d’un dispositif marketing ?
Il ne s’agit pas de remettre fondamentalement en cause l’indicateur – sans indicateur, pas de mesure fiable des écarts ! Le propos est de combattre le surcroît d’indicateurs, surtout lorsque ceux-ci sont utilisés pour expliquer ce qui n’a pas fonctionné.
Disons que le surcroît d’indicateurs induit les mêmes effets que la sur-segmentation : on brouille à la fois le marché et la perception que l’on devrait en avoir.
L’évaluation de la pertinence d’une démarche ou d’un dispositif marketing tient à deux aspects : la satisfaction de la cible visée et le niveau de marge généré en satisfaisant cette cible. Les indicateurs doivent donc se concentrer essentiellement sur ces deux points, et non aller mesurer des écarts intermédiaires trop souvent sortis de leurs contextes.
Disons que le surcroît d’indicateurs induit les mêmes effets que la sur-segmentation : on brouille à la fois le marché et la perception que l’on devrait en avoir.
L’évaluation de la pertinence d’une démarche ou d’un dispositif marketing tient à deux aspects : la satisfaction de la cible visée et le niveau de marge généré en satisfaisant cette cible. Les indicateurs doivent donc se concentrer essentiellement sur ces deux points, et non aller mesurer des écarts intermédiaires trop souvent sortis de leurs contextes.
Y-a-t-il une prochaine « rupture » prévisible ?
La rupture est désormais permanente, et elle tient à ce que le consommateur n’a plus une perception claire du futur – la foi dans le progrès, qui fut un puissant moteur de consommation, est tout de même de moins en moins partagée…
En l’absence de « route » nettement tracée vers le futur, la circulation est assez chaotique, et chacun tient son propre cap. La rupture devient alors un mode de fonctionnement normalisé : c’est la capacité à réagir rapidement devant l’imprévisible ou face à une évolution brutale.
Dans ces conditions, le « marketing de rupture » c’est la volonté du producteur de proposer au consommateur un univers relativement stable, reposant sur des valeurs émotionnelles puissantes, et qui lui permette de souffler quelques instants avant de reprendre son chemin.
En l’absence de « route » nettement tracée vers le futur, la circulation est assez chaotique, et chacun tient son propre cap. La rupture devient alors un mode de fonctionnement normalisé : c’est la capacité à réagir rapidement devant l’imprévisible ou face à une évolution brutale.
Dans ces conditions, le « marketing de rupture » c’est la volonté du producteur de proposer au consommateur un univers relativement stable, reposant sur des valeurs émotionnelles puissantes, et qui lui permette de souffler quelques instants avant de reprendre son chemin.
Christophe Chaptal de Chanteloup est directeur du cabinet en stratégie et organisation CC&A. et directeur associé de l’agence conseil en marketing et communication Quatre Vents. Auparavant, il a créé l’agence de design Design Service, a été directeur associé du cabinet de conseil Arion, directeur
produit puis directeur marketing stratégique au sein du Groupe SEB, directeur marketing, design et communication de Peugeot Scooters, puis en charge de missions d’organisation chez Automobiles Peugeot. Il intervient régulièrement auprès d’entreprises et institutions internationales, ainsi qu’à Sciences Po et en écoles de commerce et d’ingénieurs (HEC, Centrale, etc.) en matière de stratégie, de marketing et de design management.
