Stratégie : De l’approche Porterienne aux « trois Océans »

L’Océan Rouge correspond à l’approche traditionnelle de la stratégie, où les entreprises évoluent dans un environnement fortement concurrentiel dans lequel les règles du jeu sont déjà définies : la position des acteurs sur le marché (clients, fournisseurs, partenaires, prescripteurs, etc.) y est connue, la demande est déjà créée et les offres de prix sont fixées. Au sein de cet univers, les entreprises s’affrontent en ayant recours à des stratégies de domination par les coûts ou à des stratégies de différenciation (stratégies concurrentielles de M. Porter), pour tenter de gagner des parts de marché face à une demande existante. L’objectif est donc ici de maximiser la valeur de l’offre dans les limites fixées par l’industrie, en trouvant le meilleur rapport qualité/prix. Cette stratégie concurrentielle conduit à distinguer les « entreprises gagnantes » et les « entreprises perdantes » au sein d’un univers marqué par une concurrence accrue, des marchés saturés et une convergence des stratégies (situation d’hyper-compétition où la guerre des prix et la taille critique supplantent souvent l’innovation et la créativité). Une telle situation aboutit généralement à une érosion des parts de marché et des revenus des entreprises. Elle favorise également les politiques de croissance externe ou conjointe (OPA, OPE, rachat de sociétés, rapprochements...) visant à compenser la faible croissance du marché par l’acquisition de ressources et de parts de marchés émanant de la concurrence. On peut par exemple citer le secteur de l’automobile,  où l'essoufflement des marchés, les surcapacités de production et une concurrence par les prix exacerbée créent les conditions d'un affrontement concurrentiel et favorisent le développement des acquisitions et alliances internationales (General Motors-Fiat, PSA Dongfeng, Renault-Nissan-Mitsubishi...).

La stratégie Océan Bleu, popularisée par l’ouvrage de W. Chan Kim et R. Mauborgne vise à sortir d’un marché mature et hautement compétitif aux perspectives de croissance réduites (risque d’affrontement concurrentiel), en créant un espace stratégique nouveau qui n’existe pas encore (marché inconnu), au sein duquel la concurrence y est absente. La stratégie « Océan Bleu » rompt par conséquent avec les stratégies d’affrontement de type « Océan Rouge », en mettant l’innovation au centre de la réflexion à travers des solutions originales répondant à de nouveaux besoins ou usages que la société n’avait pas encore exprimé (nouvelle segmentation, nouvelles expériences utilisateurs, nouveaux codes, nouveau modèle économique).  En reprenant des propos de Steve Job, la stratégie « Océan Bleu » vise par conséquent à « lire ce qui n’est pas encore écrit sur la page » (Isaacson, 2011). C’est le cas par exemple de Tesla Inc qui a conçu avec succès la première voiture 100 % électrique au monde dont les performances (capacités d’accélération, forte autonomie, meilleur réseau de recharge) et le design (berlines familiales, berlines compactes…) sont comparables à ceux des voitures sportives haut de gamme. Néanmoins, si rechercher de tels territoires (inexplorés et inexploités) en vue d'échapper à la concurrence peut s’avérer efficace, le pionnier qui identifie un nouveau marché peut très vite faire face à l’arrivée de nouvelles entreprises désireuses de bénéficier du travail de friche réalisé par l’entreprise précurseur. Ainsi, en dépit d’un avantage pionnier, mieux vaut parfois être un suiveur efficace et averti qu’un pionnier téméraire disposant de ressources limitées, comme le montre la percée de Sony et Microsoft dans un marché jusqu’alors dominé par Nintendo (échec de la Wii U). Créer son Océan Bleu n’est donc qu’une première étape qu’il convient d’entretenir et renforcer, même lorsqu’on domine le marché, à l’instar d’Apple qui doit désormais faire face à l'offensive Android.

C’est pourquoi il peut parfois être intéressant de développer une stratégie plus modeste qui évite à la fois l’affrontement concurrentiel direct (« Océan Rouge) mais qui refuse également de s’engager dans une démarche d’innovation concurrentielle permanente (« océan bleu »), source de déstabilisation. En effet, la stratégie « Océan Gris », plutôt que de choisir entre l’affrontement ou la radicalité, vise à adopter une politique de dissuasion, où les concurrents n'oseront pas investir en raison des risques encourus, et ce quel que soit le secteur et l’originalité des prestations offertes. Il s’agit ici d’investir des espaces stratégiques dont les caractéristiques peuvent se révéler plus dissuasives qu’attirantes pour diverses raisons : obligation de renier certaines alliances pour cause d’incompatibilité, nécessité de changer de modèle économique, entrée dans un univers concurrentiel contraignant sur le plan réglementaire ou fiscal, activités dotées d’une image peu valorisante sur le plan social et sociétal, activités aux prises à des questionnements éthiques…On peut par exemple citer le secteur des pompes funèbres, où la figure du « croque mort », les considérations éthiques et l'obligation depuis 2013 d'obtenir un diplôme en psychologie du deuil ou en rites funéraires - décret paru au Journal Officiel - constituent en soi des facteurs dissuasifs qui à bien des égards peuvent relever d’une logique « Océans Gris ».

Chan Kim W., Mauborgne R. (2013), Stratégie Océan bleu: comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson, Village Mondial, 310 p.

Fréry F.(2014), « Oubliez l’Océan Bleu, préférez l’Océan Gris », HBR France.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Paris : JC. Lattès.

Meier O. (2018), Diagnostic stratégique : compétitivité, performance et création de valeur, 5ème ed., Dunod, 336 p.

Porter M. (1982), Choix stratégique et concurrence, Economica, 426 p.

Zara O. (2016), La stratégie du Thé: agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe, Axiopole, 190 p.