Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Les CdB : En quoi la recherche scientifique est-elle stratégique pour une École de commerce comme ICN ?
La recherche est stratégique pour une École de management comme ICN pour deux séries de raisons complémentaires.
La première est liée à l’essence même de toute activité d’enseignement supérieur, quelle que soit la discipline. Il ne saurait y avoir d’enseignement digne de ce nom au niveau d’un établissement comme le nôtre sans qu’il soit adossé à une activité scientifique soutenue qui doit le sous-tendre, l’animer, le construire, voire le déconstruire quand c’est nécessaire. Je suis de ceux qui fondamentalement pensent qu’il n’y a strictement aucune raison pour qu’au nom d’une prétendue vocation à la pratique, les disciplines de management dérogent à cette règle de bon sens qui fonde l’idée même d’enseignement supérieur, même si longtemps nous avons cru pouvoir le faire.
J’irais même plus loin : je suis intimement convaincu qu’un enseignement pertinent et durable sur le plan pratique ne peut exister sans le souffle, le questionnement et la conceptualisation portée par la recherche. Voyez autour de nous : croyez-vous que nous saurions inventer les entreprises et le management de demain sans l’esprit critique et la logique de formalisation véhiculés par la recherche ? Croyez-vous que nous pourrions être utiles aux entreprises et organisations, et par conséquent à nos élèves en étant la simple répétition même organisée de leurs pratiques d’aujourd’hui et d’hier ?
La deuxième raison est d’ordre tout simplement concurrentiel, et c’est le professeur de stratégie qui vous parle. À supposer que l’on puisse même ne pas être convaincu du caractère consubstantiel de l’activité de la recherche à notre mission de formation supérieure, sur le plan concurrentiel, une école qui souhaite compter dans le paysage de l’enseignement supérieur ne pourrait le faire sans maîtriser ce volet de l’activité, car c’est tout simplement devenu une règle du jeu fortement discriminante de notre « industrie ».
Dans le projet d’ICN Business School porté par notre plan stratégique, le développement de la Faculté et de la recherche est un axe déterminant de notre politique et nous entendons le faire vivre en lien direct avec la tradition de très forte proximité avec le monde de l’entreprise qui nous anime depuis la création de l’École en 1905. À titre d’illustration, nos départements d’enseignement sont intitulés « départements académiques et professionnels » pour incarner ce continuum qui est au cœur de la chaîne de valeur de l’École. Pour le mener, nous disposons d’atouts importants : dans nos gênes, nous portons depuis longtemps à la fois l’esprit universitaire de par notre affiliation à l’Université de Lorraine, l’esprit d’entreprise construit par des liens étroits avec les entreprises et l’ouverture à travers notre ancrage ambitieux dans le partenariat pédagogique ARTEM que nous entretenons conjointement avec l’École des Mines de Nancy et l’École Nationale Supérieure d’Art de Nancy.Cette originalité est d’ailleurs soulignée par la devise de l’Ecole, « creative thinking makes the difference ».
La première est liée à l’essence même de toute activité d’enseignement supérieur, quelle que soit la discipline. Il ne saurait y avoir d’enseignement digne de ce nom au niveau d’un établissement comme le nôtre sans qu’il soit adossé à une activité scientifique soutenue qui doit le sous-tendre, l’animer, le construire, voire le déconstruire quand c’est nécessaire. Je suis de ceux qui fondamentalement pensent qu’il n’y a strictement aucune raison pour qu’au nom d’une prétendue vocation à la pratique, les disciplines de management dérogent à cette règle de bon sens qui fonde l’idée même d’enseignement supérieur, même si longtemps nous avons cru pouvoir le faire.
J’irais même plus loin : je suis intimement convaincu qu’un enseignement pertinent et durable sur le plan pratique ne peut exister sans le souffle, le questionnement et la conceptualisation portée par la recherche. Voyez autour de nous : croyez-vous que nous saurions inventer les entreprises et le management de demain sans l’esprit critique et la logique de formalisation véhiculés par la recherche ? Croyez-vous que nous pourrions être utiles aux entreprises et organisations, et par conséquent à nos élèves en étant la simple répétition même organisée de leurs pratiques d’aujourd’hui et d’hier ?
La deuxième raison est d’ordre tout simplement concurrentiel, et c’est le professeur de stratégie qui vous parle. À supposer que l’on puisse même ne pas être convaincu du caractère consubstantiel de l’activité de la recherche à notre mission de formation supérieure, sur le plan concurrentiel, une école qui souhaite compter dans le paysage de l’enseignement supérieur ne pourrait le faire sans maîtriser ce volet de l’activité, car c’est tout simplement devenu une règle du jeu fortement discriminante de notre « industrie ».
Dans le projet d’ICN Business School porté par notre plan stratégique, le développement de la Faculté et de la recherche est un axe déterminant de notre politique et nous entendons le faire vivre en lien direct avec la tradition de très forte proximité avec le monde de l’entreprise qui nous anime depuis la création de l’École en 1905. À titre d’illustration, nos départements d’enseignement sont intitulés « départements académiques et professionnels » pour incarner ce continuum qui est au cœur de la chaîne de valeur de l’École. Pour le mener, nous disposons d’atouts importants : dans nos gênes, nous portons depuis longtemps à la fois l’esprit universitaire de par notre affiliation à l’Université de Lorraine, l’esprit d’entreprise construit par des liens étroits avec les entreprises et l’ouverture à travers notre ancrage ambitieux dans le partenariat pédagogique ARTEM que nous entretenons conjointement avec l’École des Mines de Nancy et l’École Nationale Supérieure d’Art de Nancy.Cette originalité est d’ailleurs soulignée par la devise de l’Ecole, « creative thinking makes the difference ».
Les CdB : ICN est accrédité EQUIS. Que représente ce label pourtant non reconnu par l’État pour la direction de cette école ?
La vie des entreprises et donc celles de nos diplômés ignorent les frontières et les font systématiquement alterner ancrage territorial et dynamique globale, il est donc indiscutable que les labels internationaux, à l’instar d’EQUIS, constituent des éléments de référence pour toute la profession pour des formations puis des carrières qui sont devenues très fortement internationales. Une école de management comme la nôtre qui entend prendre sa place dans le concert des écoles internationales qui ont un message à porter aura d’autant plus de capacités à le faire qu’elle sera détentrice d’un label qui indéniablement compte dans la reconnaissance de la robustesse académique d’une institution, c'est-à-dire dans la capacité à mener l’exigeante mission que j’ai évoquée précédemment à un certain standard. Un tel label permet en effet de porter des projets avec des institutions qui partagent ce référentiel au plus grand bénéfice de nos étudiants et donc des entreprises avec lesquelles nous travaillons. Une accréditation représente avant tout un élargissement du champ des possibles pour les élèves et les institutions et donc un moyen de mieux exercer encore notre mission à leur égard.Ceci étant, une accréditation confère autant de droits qu’elle n’impose des devoirs, et constitue un signal sur le modèle que l’établissement se donne les moyens de porter.
Dans le plan stratégique d’ICN Business School, nous considérons que les accréditations sont un moyen de donner à notre projet éducatif l’écho dont il a besoin pour être pleinement déployé au niveau où nous le souhaitons.
Dans le plan stratégique d’ICN Business School, nous considérons que les accréditations sont un moyen de donner à notre projet éducatif l’écho dont il a besoin pour être pleinement déployé au niveau où nous le souhaitons.
Les CdB : En tant qu’enseignant-chercheur en stratégie, pensez-vous qu’il y a des similarités entre la compétition des entreprises et celles des Grandes Écoles françaises ?
Il y a bien évidemment de fortes similarités. Le marché de la formation au management est une industrie compétitive comme une autre qui laisse toute sa place aux jeux et à la créativité des acteurs en place pour porter des stratégies durables, et sont à l’œuvre tous les mécanismes habituels que nous connaissons dans les organisations avec des processus de changements importants, surtout en France depuis plusieurs années. Dans un contexte de concurrence accrue et de globalisation, on y voit se déployer, selon les groupes stratégiques, des stratégies de volume, des logiques de concentration, des processus d’alliance ou par exemple des stratégies de différenciation telle que celle que mène ICN Business School. On y voit aussi se déployer des stratégies territoriales dans certains cas, des stratégies globales ou plus ou moins mixtes.
Pour autant, il y a des différences fondamentales, car l’éducation présente par ailleurs les caractéristiques d’un bien public où les normes et les labels ont une place importante. Une des différences fondamentales est que la reconnaissance des Écoles ne vient pas seulement de leur marché aval – les entreprises et organisations qui embauchent leurs élèves – mais de ce qu’on appelle l’évaluation par les pairs, fondement même de tous les processus d’évaluation nationaux et internationaux, qu’ils soient publics ou privés. Cette considération change la donne de manière non négligeable, car notre métier a désormais forgé de manière très claire ses règles élémentaires de qualité de manière quasi-universelle.
De plus, notre secteur est caractérisé par des logiques de performance protéiformes, de sorte que les parties prenantes dans notre activité sont très nombreuses. Une École doit à la fois satisfaire ses élèves, ses anciens, ses enseignants, les familles, le tissu économique, les territoires, bref la société dans son ensemble. Plus les parties prenantes sont importantes, plus il faut réaliser que l’éducation est un bien collectif et complexe qui est exigeant en investissement, ce qui ne simplifie pas les équations budgétaires des acteurs en présence. C’est un service qui coûte d’une certaine manière à toutes ses parties prenantes.
L’autre différence enfin est que nous sommes un secteur où nos produits finis si vous me passez l’expression – c’est-à-dire nos élèves – sont eux-mêmes des acteurs de leur propre processus de transformation qui fait autant appel à leurs connaissances, qu’à leur vécu dans notre École. Connaissez-vous beaucoup d’activités dans lesquelles le cœur de métier repose sur un dialogue et une interaction continus de vos collaborateurs avec le produit que vous fabriquez, avec toute la complexité et en même temps la richesse que cela suppose ?
À cet égard, je pense que les raisonnements habituels sur les économies d’échelles, les tailles critiques, les logiques de volume souffrent de quelques approximations. Nous sommes dans une activité de transformation de personnalités pour les rendre durablement acteurs de nos économies, cela signifie que plus que la taille critique, c’est finalement l’intensité critique qui est importante, c’est-à-dire l’intensité des ressources que vous déployez par apprenant, notamment en matière de professeurs mais pas seulement. Vous avez donc immanquablement des paliers au-delà desquels notre activité ne saurait être une activité de volume, d’autant que l’expérience vécue par les apprenants et sa densité conditionne l’esprit d’appartenance qui est au cœur de la force de la marque de l’établissement dont ils sont issus.
A ICN Business School par exemple, nous faisons depuis longtemps de l’accompagnement des étudiants et du développement de leurs personnalités l’indispensable corollaire à leur développement académique, ce qui nécessite un travail individualisé et par conséquent réalisable sur des « petites séries ». C’est ainsi qu’ICN Business School fonde son positionnement stratégique sur une très forte amélioration du taux d’encadrement de nos élèves par les professeurs permanents sur les cinq années à venir, ce qui est plutôt fortement distinctif aujourd’hui dans le paysage.
Pour autant, il y a des différences fondamentales, car l’éducation présente par ailleurs les caractéristiques d’un bien public où les normes et les labels ont une place importante. Une des différences fondamentales est que la reconnaissance des Écoles ne vient pas seulement de leur marché aval – les entreprises et organisations qui embauchent leurs élèves – mais de ce qu’on appelle l’évaluation par les pairs, fondement même de tous les processus d’évaluation nationaux et internationaux, qu’ils soient publics ou privés. Cette considération change la donne de manière non négligeable, car notre métier a désormais forgé de manière très claire ses règles élémentaires de qualité de manière quasi-universelle.
De plus, notre secteur est caractérisé par des logiques de performance protéiformes, de sorte que les parties prenantes dans notre activité sont très nombreuses. Une École doit à la fois satisfaire ses élèves, ses anciens, ses enseignants, les familles, le tissu économique, les territoires, bref la société dans son ensemble. Plus les parties prenantes sont importantes, plus il faut réaliser que l’éducation est un bien collectif et complexe qui est exigeant en investissement, ce qui ne simplifie pas les équations budgétaires des acteurs en présence. C’est un service qui coûte d’une certaine manière à toutes ses parties prenantes.
L’autre différence enfin est que nous sommes un secteur où nos produits finis si vous me passez l’expression – c’est-à-dire nos élèves – sont eux-mêmes des acteurs de leur propre processus de transformation qui fait autant appel à leurs connaissances, qu’à leur vécu dans notre École. Connaissez-vous beaucoup d’activités dans lesquelles le cœur de métier repose sur un dialogue et une interaction continus de vos collaborateurs avec le produit que vous fabriquez, avec toute la complexité et en même temps la richesse que cela suppose ?
À cet égard, je pense que les raisonnements habituels sur les économies d’échelles, les tailles critiques, les logiques de volume souffrent de quelques approximations. Nous sommes dans une activité de transformation de personnalités pour les rendre durablement acteurs de nos économies, cela signifie que plus que la taille critique, c’est finalement l’intensité critique qui est importante, c’est-à-dire l’intensité des ressources que vous déployez par apprenant, notamment en matière de professeurs mais pas seulement. Vous avez donc immanquablement des paliers au-delà desquels notre activité ne saurait être une activité de volume, d’autant que l’expérience vécue par les apprenants et sa densité conditionne l’esprit d’appartenance qui est au cœur de la force de la marque de l’établissement dont ils sont issus.
A ICN Business School par exemple, nous faisons depuis longtemps de l’accompagnement des étudiants et du développement de leurs personnalités l’indispensable corollaire à leur développement académique, ce qui nécessite un travail individualisé et par conséquent réalisable sur des « petites séries ». C’est ainsi qu’ICN Business School fonde son positionnement stratégique sur une très forte amélioration du taux d’encadrement de nos élèves par les professeurs permanents sur les cinq années à venir, ce qui est plutôt fortement distinctif aujourd’hui dans le paysage.
Les CdB : L’effort de recherche scientifique dont vous êtes le garant à ICN s’inscrit-il dans une démarche d’internationalisation ?
Plus que jamais aujourd’hui, les problématiques de management auxquelles sont confrontés nos élèves comme nos entreprises sont fortement internationales, car l’innovation, les produits, les équipes, le travail collaboratif et plus généralement les activités n’ont plus de nationalité. Il serait absurde de conduire nos recherches avec des équipes hexagonales mêmes publiant au niveau international.
Dans notre cas, nous internationalisons très fortement notre recherche d’abord en internationalisant le Corps Professoral lui-même (nous entendons porter la part de nos professeurs titulaires de doctorats non français à 35 % à horizon 2016), nous accueillons dans nos axes de recherche des professeurs affiliés internationaux, nous encourageons les publications dans des revues internationales et avons fait des colloques internationaux nos colloques prioritaires. Nous avons également décidé d’encourager des échanges internationaux réguliers scientifiques de nos professeurs par le départ et l’accueil de collègues. Enfin, nous portons avec les autres Écoles d’Ecricome un Ph.D international intitulé Universa.
Dans notre cas, nous internationalisons très fortement notre recherche d’abord en internationalisant le Corps Professoral lui-même (nous entendons porter la part de nos professeurs titulaires de doctorats non français à 35 % à horizon 2016), nous accueillons dans nos axes de recherche des professeurs affiliés internationaux, nous encourageons les publications dans des revues internationales et avons fait des colloques internationaux nos colloques prioritaires. Nous avons également décidé d’encourager des échanges internationaux réguliers scientifiques de nos professeurs par le départ et l’accueil de collègues. Enfin, nous portons avec les autres Écoles d’Ecricome un Ph.D international intitulé Universa.
Les CdB : Quelles distinctions faites-vous entre les formations d’excellence dispensées par les Grandes Écoles de commerce françaises et à celles apparentées aux modèles anglo-saxons ?
Je disais en début d’entretien que les deux pans de notre métier sont la création et la transmission de connaissance en lien avec la professionnalisation. Après un temps de retard sur le premier volet et un temps d’avance sur le second, les établissements français ont singulièrement investi dans le développement scientifique et c’est heureux, et il convient qu’ils continuent de le faire de manière encore plus structurelle et plus significative.
Je crois que cette révolution, si elle s’articule avec le savoir-faire historique que nous avons en matière de co-formation avec les entreprises et en interaction avec le réseau des anciens, sera constitutive d’une excellence et d’une compétitivité à la française compatibles avec les référentiels internationaux.
Ceci étant, je pense qu’en matière d’enseignement, les Anglo-saxons ont des traditions académiques de grande qualité parce qu’elles savent allier l’excellence disciplinaire et la formation comportementale, même si cela est plus marqué en MBA qu’en Master préexpérience. Ils ont par exemple un savoir-faire indéniable en matière d’exposition des élèves à la recherche – là où nous avons encore à faire des progrès – et en matière d’ouverture disciplinaire.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous pensons, à ICN Business School, qu’ARTEM constitue une aventure formidable pour des élèves que nous voulons construire autrement en les faisant apprendre et évoluer dans un environnement résolument tourné vers les autres disciplines et les autres formes d’intelligence que constituent les sciences de l’ingénieur et les arts.
Je crois que cette révolution, si elle s’articule avec le savoir-faire historique que nous avons en matière de co-formation avec les entreprises et en interaction avec le réseau des anciens, sera constitutive d’une excellence et d’une compétitivité à la française compatibles avec les référentiels internationaux.
Ceci étant, je pense qu’en matière d’enseignement, les Anglo-saxons ont des traditions académiques de grande qualité parce qu’elles savent allier l’excellence disciplinaire et la formation comportementale, même si cela est plus marqué en MBA qu’en Master préexpérience. Ils ont par exemple un savoir-faire indéniable en matière d’exposition des élèves à la recherche – là où nous avons encore à faire des progrès – et en matière d’ouverture disciplinaire.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous pensons, à ICN Business School, qu’ARTEM constitue une aventure formidable pour des élèves que nous voulons construire autrement en les faisant apprendre et évoluer dans un environnement résolument tourné vers les autres disciplines et les autres formes d’intelligence que constituent les sciences de l’ingénieur et les arts.
Les CdB : Fin 2011, ICN recrutait une vingtaine de nouveaux professeurs, permanents et affiliés, aux profils internationaux prononcés. Quels sont les projets de l’École avec ces enseignants ?
La stratégie de la Faculté et de la recherche est au cœur de notre plan stratégique qui repose sur une différenciation qui se traduira par des taux d’encadrement importants des élèves et un ancrage à ARTEM d’autant plus renforcé qu’il s’appuiera très bientôt sur un campus partagé construit autour de l’ouverture disciplinaire et de l’esprit créatif. Nous voulons une communauté où les savoirs seront construits autour d’élèves rompus au travail collaboratif aux côtés de professeurs qualifiés et d’horizons divers en matière géographique. Nos recrutements de professeurs permanents s’inscrivent dans cet esprit.
Il s’agit donc pour nous de développer une production scientifique continue, de qualité et fortement internationale dans nos trois domaines d’expertise (gouvernance et régulation, comportement managérial et innovation/entrepreneuriat) en faisant jouer plusieurs réseaux collaboratifs : la Faculté ICN, le CEREFIGE, les chercheurs ARTEM, les réseaux internationaux puisque nous développons une politique forte de mobilité académique internationale pour nos chercheurs.
Il s’agit également de renforcer l’approche pédagogique distinctive de nos enseignements et d’irriguer l’esprit ARTEM dans tous nos cursus en favorisant la créativité à la fois par les cours, les liens avec la recherche et les activités menées par les élèves de tous les programmes. Nous développerons de plus en plus des matériaux pédagogiques novateurs utiles au déploiement de notre mission. Nous allons également investir dans la qualité des processus de tutorat de nos élèves, car plus que jamais nous ne pensons que notre mission est autant la transformation de personnalités qu’un processus linéaire d’acquisition de savoir. À cet égard nous avons lancé un centre de compétences comportementales auquel nous entendons donner une grande ampleur dans les années à venir. Nous avons également l’intention de travailler avec les meilleures institutions à l’international sur les liens entre arts technologie et management afin que nos élèves et nos professeurs bénéficient en la matière d’expériences uniques. C’est dans cet esprit par exemple que nous avons initié une politique d’embauche de professeurs affiliés internationaux d’institutions où des travaux marquants ont été développés, nous avons par exemple créé une Chaire « Arts et Entreprise Durable » qui mobilise des réseaux de chercheurs de niveau mondial et qui est dirigée par le professeur Shrivastava de l’Université Concordia. Enfin, nous développons une culture pédagogique originale où les enseignants eux-mêmes développent entre eux l’esprit d’équipe et d’émulation que l’on veut voir animer nos élèves : nous avons donc lancé cette année les Ateliers de la Pédagogie qui sont des moments forts où les enseignants confrontent et enrichissent tout au long de l’année leurs pratiques et leurs approches pédagogiques de manière continue.
En bref, vous l’avez compris, nous souhaitons faire de nos professeurs de véritables entrepreneurs académiques développant un portefeuille de cours, de productions scientifiques et de projets d’élèves sans cesse renouvelés et ouverts vers les autres disciplines et les autres cultures.
Il s’agit donc pour nous de développer une production scientifique continue, de qualité et fortement internationale dans nos trois domaines d’expertise (gouvernance et régulation, comportement managérial et innovation/entrepreneuriat) en faisant jouer plusieurs réseaux collaboratifs : la Faculté ICN, le CEREFIGE, les chercheurs ARTEM, les réseaux internationaux puisque nous développons une politique forte de mobilité académique internationale pour nos chercheurs.
Il s’agit également de renforcer l’approche pédagogique distinctive de nos enseignements et d’irriguer l’esprit ARTEM dans tous nos cursus en favorisant la créativité à la fois par les cours, les liens avec la recherche et les activités menées par les élèves de tous les programmes. Nous développerons de plus en plus des matériaux pédagogiques novateurs utiles au déploiement de notre mission. Nous allons également investir dans la qualité des processus de tutorat de nos élèves, car plus que jamais nous ne pensons que notre mission est autant la transformation de personnalités qu’un processus linéaire d’acquisition de savoir. À cet égard nous avons lancé un centre de compétences comportementales auquel nous entendons donner une grande ampleur dans les années à venir. Nous avons également l’intention de travailler avec les meilleures institutions à l’international sur les liens entre arts technologie et management afin que nos élèves et nos professeurs bénéficient en la matière d’expériences uniques. C’est dans cet esprit par exemple que nous avons initié une politique d’embauche de professeurs affiliés internationaux d’institutions où des travaux marquants ont été développés, nous avons par exemple créé une Chaire « Arts et Entreprise Durable » qui mobilise des réseaux de chercheurs de niveau mondial et qui est dirigée par le professeur Shrivastava de l’Université Concordia. Enfin, nous développons une culture pédagogique originale où les enseignants eux-mêmes développent entre eux l’esprit d’équipe et d’émulation que l’on veut voir animer nos élèves : nous avons donc lancé cette année les Ateliers de la Pédagogie qui sont des moments forts où les enseignants confrontent et enrichissent tout au long de l’année leurs pratiques et leurs approches pédagogiques de manière continue.
En bref, vous l’avez compris, nous souhaitons faire de nos professeurs de véritables entrepreneurs académiques développant un portefeuille de cours, de productions scientifiques et de projets d’élèves sans cesse renouvelés et ouverts vers les autres disciplines et les autres cultures.
