Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Il faut savoir vivre avec son temps, mais aussi anticiper les grands virages sociétaux. C’est ce que réussit l’entreprise francilienne SET Environnement, spécialiste de la dépollution et du désamiantage. Cette compagnie a connu plusieurs mues depuis sa création en 1986 par Roland Sonnet. En pointe dans son secteur avec un chiffre d’affaires de 17,9 millions d’euros en 2016 et cent douze salariés, elle ne ressemble plus à ce qu’elle était il y a vingt ans, quand l’Etat français a interdit l’utilisation de l’amiante. Elle ne ressemble plus non plus à celle qu’elle était en 2010, alors qu’elle comptait moitié moins d’employés. Ce développement profond et puissant s’est fait en deux temps, avec un changement de culture d’entreprise et une stratégie de diversification pour les années à venir.
Le management buy-out, une vraie réussite
A SET Environnement, le début des années 2010 marque une passation de pouvoir pas comme les autres. Roland Sonnet, fondateur de l’entreprise, souhaite se retirer et vendre son affaire. Mais pas à n’importe qui. Et pas n’importe comment. C’est là qu’intervient un processus venu – comme son nom l’indique – d’outre-Atlantique : le management buy-out (MBO). Le principe de l’opération est simple : assurer une continuité au sein de l’entreprise, les acquéreurs étant des cadres de ladite entreprise. Certes, ces cadres doivent avoir la fibre entrepreneuriale car la pratique est inhabituelle. Une étude, publiée par le fonds d’investissement 3i Group, souligne en effet le caractère exceptionnel des opérations MBO en France : seuls 13% des cadres dirigeants français seraient prêts à envisager une telle opération, contre 38% au Royaume-Uni par exemple.
Une opération comme celle-ci ne s’improvise pas, et se monte de l’intérieur. En 2014, une équipe de cinq cadres rachète donc l’entreprise et nomme à sa tête l’un d’entre eux, l’ingénieur en technologie de l’environnement, Eric Vallée, entré dans l’entreprise dix ans plus tôt. Ces cinq partenaires s’octroient 30% des parts tandis que deux fonds d’investissements indépendants – TCR Capital et Galiena Capital – entrent au capital. L’avantage pour l’entreprise est évident : les nouveaux dirigeants connaissent déjà les atouts et les faiblesses de leur structure, ils connaissent déjà les salariés et les équipes techniques. Trois ans plus tard, le bilan est positif. « Nous sommes passés à un mode de management plus moderne, en phase avec les évolutions de notre métier et de la société, explique Eric Vallée - . Les relations sociales au sein de l’entreprise ont changé, avec une amélioration des relations entre collaborateurs et des liens hiérarchiques, et un meilleur partage des responsabilités au sein des équipes. » En interne, la révolution est profonde.
Pendant ses trente premières années d’activité, l’entreprise a fonctionné en effet de manière pyramidale. Chaque dossier remontait jusqu’au PDG qui prenait toutes les décisions. Aujourd’hui, un grand nombre de ces décisions est pris par les échelons intermédiaires. « Une transition comme celle-ci n’est pas évidente car elle peut déstabiliser certains, remarque le président actuel. Avoir un dirigeant qui dit quoi faire dans les détails est rassurant, car on est alors responsable de rien. En termes de gouvernance, nous avons donc mis en place une véritable rupture par rapport aux pratiques précédentes, caractérisées par ce management fortement verticalisé. Nous avons voulu décentraliser cette gouvernance et responsabiliser tous les acteurs. » Les cinq partenaires ont donc créé un comité de direction qui siège régulièrement, afin d’associer le plus grand nombre de salariés à la vie et à la croissance de l’entreprise. « Nous avons très rapidement mesuré les effets de cette politique sur l’implication des salariés qui ont saisi cette occasion pour donner la pleine mesure de leur savoir-faire et de leur savoir-être, se félicite Eric Vallée. Aujourd’hui, SET Environnement n’est plus la société d’une seule personne ou d’une équipe dirigeante, mais elle est un outil de travail pour tous. » Ce changement de philosophie s’est accompagné d’une croissance organique, naturelle et soutenue. L’entreprise a ainsi déménagé dans des locaux plus grands et plus modernes (toujours à Wissous, dans l’Essonne), en adéquation avec les besoins d’aujourd’hui et de demain. Car c’est surtout de demain dont il s’agit.
Entre croissance organique et diversification
D’autant que ce « demain » est déjà en train de s’écrire. Comme l’équipe actuelle privilégie la croissance organique de l’entreprise, différents projets ont ainsi vu le jour. En 2016, SET Environnement a ainsi créé GET Maintenance, fer de lance de la politique de l’entreprise en termes de croissance organique. Cette nouvelle entité est spécialisée dans la maintenance industrielle. « Cette nouvelle entreprise a la particularité de pouvoir intervenir en situation de risque amiante, explique Eric Vallée. J’entends favoriser la croissance organique parce que cette stratégie me semble la plus à même de promouvoir les standards de qualité que nous nous sommes fixés, mais aussi les valeurs humaines et sociales que partage l’ensemble de nos collaborateurs. » Outre la création de cette nouvelle entreprise, SET Environnement a également repris une autre PME d’une vingtaine de salariés, AFC Climatisation, une entreprise spécialisée dans les économies d’énergies, la climatisation et le chauffage située à Lyon.
Pour SET Environnement et son président, l’essentiel reste de travailler avec des personnes partageant les mêmes valeurs : « Nos différentes équipes ont un même souci permanent de qualité, ces deux sociétés nous permettant de nous diversifier dans les services aux entreprises, au-delà de la seule dépollution, poursuit l’ingénieur. C’est la raison de notre acquisition d’AFC Climatisation. C’est une entreprise à taille humaine avec laquelle nous partageons le même référentiel de qualité du travail accompli et de respect des parties prenantes. » Depuis, le comité de direction reste attentif à d’autres éventualités de rachat, principalement au sein d’activités de niche à fort contenu technique, comme le précise encore Eric Vallée.
Mais quel que soit le champ d’activité, le président compte bien rester fidèle à sa philosophie du partage des responsabilités. Et il entend bien transmettre ce qu’il a lui-même reçu. « Du fait de mon implication dans les années 2010 au sein de SET Environnement, le fondateur m’avait alors cédé, peu à peu, des responsabilités avant son départ, se souvient l’actuel capitaine de l’équipe dirigeante. Cela m’a permis d’évoluer, et j’ai trouvé cela très stimulant à titre personnel. Je souhaite à mon tour offrir cela à mes collaborateurs, et ne surtout pas freiner ceux qui veulent s’impliquer et se dépasser. Par exemple, chacun de mes services a un budget propre sur lequel il a une liberté totale d’achat. Ainsi, les responsables en question peuvent s’approprier intégralement leur mission, avec tous les enjeux et tous les pouvoirs d’un véritable chef d’entreprise. Cette vision est le fruit d’une expérience personnelle et de mon histoire. C’est comme cela que je conçois mon métier et je ne me vois pas le faire différemment. » Eric Vallée est un homme confiant. Confiant dans les choix de son équipe, donc confiant dans l’avenir de l’entreprise. Car si le désamiantage reste son cœur de métier, il faut évidemment déjà penser à l’après-amiante…
Le management buy-out, une vraie réussite
A SET Environnement, le début des années 2010 marque une passation de pouvoir pas comme les autres. Roland Sonnet, fondateur de l’entreprise, souhaite se retirer et vendre son affaire. Mais pas à n’importe qui. Et pas n’importe comment. C’est là qu’intervient un processus venu – comme son nom l’indique – d’outre-Atlantique : le management buy-out (MBO). Le principe de l’opération est simple : assurer une continuité au sein de l’entreprise, les acquéreurs étant des cadres de ladite entreprise. Certes, ces cadres doivent avoir la fibre entrepreneuriale car la pratique est inhabituelle. Une étude, publiée par le fonds d’investissement 3i Group, souligne en effet le caractère exceptionnel des opérations MBO en France : seuls 13% des cadres dirigeants français seraient prêts à envisager une telle opération, contre 38% au Royaume-Uni par exemple.
Une opération comme celle-ci ne s’improvise pas, et se monte de l’intérieur. En 2014, une équipe de cinq cadres rachète donc l’entreprise et nomme à sa tête l’un d’entre eux, l’ingénieur en technologie de l’environnement, Eric Vallée, entré dans l’entreprise dix ans plus tôt. Ces cinq partenaires s’octroient 30% des parts tandis que deux fonds d’investissements indépendants – TCR Capital et Galiena Capital – entrent au capital. L’avantage pour l’entreprise est évident : les nouveaux dirigeants connaissent déjà les atouts et les faiblesses de leur structure, ils connaissent déjà les salariés et les équipes techniques. Trois ans plus tard, le bilan est positif. « Nous sommes passés à un mode de management plus moderne, en phase avec les évolutions de notre métier et de la société, explique Eric Vallée - . Les relations sociales au sein de l’entreprise ont changé, avec une amélioration des relations entre collaborateurs et des liens hiérarchiques, et un meilleur partage des responsabilités au sein des équipes. » En interne, la révolution est profonde.
Pendant ses trente premières années d’activité, l’entreprise a fonctionné en effet de manière pyramidale. Chaque dossier remontait jusqu’au PDG qui prenait toutes les décisions. Aujourd’hui, un grand nombre de ces décisions est pris par les échelons intermédiaires. « Une transition comme celle-ci n’est pas évidente car elle peut déstabiliser certains, remarque le président actuel. Avoir un dirigeant qui dit quoi faire dans les détails est rassurant, car on est alors responsable de rien. En termes de gouvernance, nous avons donc mis en place une véritable rupture par rapport aux pratiques précédentes, caractérisées par ce management fortement verticalisé. Nous avons voulu décentraliser cette gouvernance et responsabiliser tous les acteurs. » Les cinq partenaires ont donc créé un comité de direction qui siège régulièrement, afin d’associer le plus grand nombre de salariés à la vie et à la croissance de l’entreprise. « Nous avons très rapidement mesuré les effets de cette politique sur l’implication des salariés qui ont saisi cette occasion pour donner la pleine mesure de leur savoir-faire et de leur savoir-être, se félicite Eric Vallée. Aujourd’hui, SET Environnement n’est plus la société d’une seule personne ou d’une équipe dirigeante, mais elle est un outil de travail pour tous. » Ce changement de philosophie s’est accompagné d’une croissance organique, naturelle et soutenue. L’entreprise a ainsi déménagé dans des locaux plus grands et plus modernes (toujours à Wissous, dans l’Essonne), en adéquation avec les besoins d’aujourd’hui et de demain. Car c’est surtout de demain dont il s’agit.
Entre croissance organique et diversification
D’autant que ce « demain » est déjà en train de s’écrire. Comme l’équipe actuelle privilégie la croissance organique de l’entreprise, différents projets ont ainsi vu le jour. En 2016, SET Environnement a ainsi créé GET Maintenance, fer de lance de la politique de l’entreprise en termes de croissance organique. Cette nouvelle entité est spécialisée dans la maintenance industrielle. « Cette nouvelle entreprise a la particularité de pouvoir intervenir en situation de risque amiante, explique Eric Vallée. J’entends favoriser la croissance organique parce que cette stratégie me semble la plus à même de promouvoir les standards de qualité que nous nous sommes fixés, mais aussi les valeurs humaines et sociales que partage l’ensemble de nos collaborateurs. » Outre la création de cette nouvelle entreprise, SET Environnement a également repris une autre PME d’une vingtaine de salariés, AFC Climatisation, une entreprise spécialisée dans les économies d’énergies, la climatisation et le chauffage située à Lyon.
Pour SET Environnement et son président, l’essentiel reste de travailler avec des personnes partageant les mêmes valeurs : « Nos différentes équipes ont un même souci permanent de qualité, ces deux sociétés nous permettant de nous diversifier dans les services aux entreprises, au-delà de la seule dépollution, poursuit l’ingénieur. C’est la raison de notre acquisition d’AFC Climatisation. C’est une entreprise à taille humaine avec laquelle nous partageons le même référentiel de qualité du travail accompli et de respect des parties prenantes. » Depuis, le comité de direction reste attentif à d’autres éventualités de rachat, principalement au sein d’activités de niche à fort contenu technique, comme le précise encore Eric Vallée.
Mais quel que soit le champ d’activité, le président compte bien rester fidèle à sa philosophie du partage des responsabilités. Et il entend bien transmettre ce qu’il a lui-même reçu. « Du fait de mon implication dans les années 2010 au sein de SET Environnement, le fondateur m’avait alors cédé, peu à peu, des responsabilités avant son départ, se souvient l’actuel capitaine de l’équipe dirigeante. Cela m’a permis d’évoluer, et j’ai trouvé cela très stimulant à titre personnel. Je souhaite à mon tour offrir cela à mes collaborateurs, et ne surtout pas freiner ceux qui veulent s’impliquer et se dépasser. Par exemple, chacun de mes services a un budget propre sur lequel il a une liberté totale d’achat. Ainsi, les responsables en question peuvent s’approprier intégralement leur mission, avec tous les enjeux et tous les pouvoirs d’un véritable chef d’entreprise. Cette vision est le fruit d’une expérience personnelle et de mon histoire. C’est comme cela que je conçois mon métier et je ne me vois pas le faire différemment. » Eric Vallée est un homme confiant. Confiant dans les choix de son équipe, donc confiant dans l’avenir de l’entreprise. Car si le désamiantage reste son cœur de métier, il faut évidemment déjà penser à l’après-amiante…
