Management et leadership en Inde

Dans la culture indienne, la société est organisée hiérarchiquement autour de la famille et de l'appartenance à une caste (1). L'organisation sociale est donc structurée autour de rapports basés sur la naissance et la profession des individus. Le statut de caste est par conséquent lié à un métier, même s'il n'y a plus d'adéquation stricte entre la caste sociale et la profession sociale. Beaucoup de castes sont des corporations qui remplissent les fonctions de groupes, de solidarité, de protection et d’initiation à  une profession. Le système de castes régit les interactions entre les individus, particulièrement celles entre membres ayant des positions sociales différentes au sein de la Société : les classes supérieures (brahmanes, kshatriyas) sont par exemple situées dans les centres ville, alors que les classes les plus basses (sudra) vivent à la périphérie.

Dans la culture indienne, le terme de hiérarchie est très souvent associé à celui de distance sociale (logique de cloisonnement avec limitation des contacts entre classes, restrictions maritales). Mais il encourage  également la "coopération sociale", à travers une répartition claire et harmonieuse des tâches et le respect des contraintes de chacun (2). En effet, dans la conception indienne, chacun a besoin de l’autre pour se maintenir en vie. C’est cette interdépendance que l’on appelle un « système » et qui permet, en dépit d'un modèle inégalitaire, de parvenir à une certaine harmonie entre individus qui vont accepter leurs rangs dans la société et les tâches qui leur sont allouées. Le système de caste revient par conséquent à considérer que les êtres humains sont fondamentalement inégaux et que chaque individu a le devoir d’accomplir sa tâche, qui lui est attribuée en fonction de son rang et  de sa naissance. Selon cette conception, tout individu naît dans une caste et ne peut pas en changer (inégalité par transmission héréditaire).  En revanche, chaque personne a sa place dans l’ordre cosmique (harmonie basée sur une interdépendance sociale entre les membres de chaque caste).  Ce mode d'approche se retrouve également dans les rapports entre hommes et  femmes. Il est ainsi admis que les femmes sont les dépositaires de l’espace domestique, les hommes ayant en charge l’espace politique et économique. 

 
Ces spécificités culturelles se retrouvent dans le style de management et de  leadership, où chacun a sa place et un rôle dans le cadre d'un projet commun qui est souvent incarné par un patron et les membres de sa famille. D'ailleurs, ce sont souvent des familles entières qui gèrent les sociétés. Le liens affectifs et les références de nature religieuse ou spirituelle  ont également une place prépondérante (importance des cérémonies). L'individu est par conséquent inséré dans un collectif qui se veut à la fois inspirant et protecteur, même si le modèle proposé se révèle dans bien des cas exigeant et contraignant pour le salarié. Il s’agit par conséquent d’un management, marqué par un héritage de la société des castes avec un sens aigu de la hiérarchie et une forte spécialisation, qui doit permettre d'éviter les risques de contestations. Ce système repose également sur des barrières sociales, des relations de dépendances et un rythme de travail soutenu.  L’investissement dans l’entreprise doit être total. Il est marqué par des logiques de dépendance vis-à-vis de la hiérarchie avec une faible autonomie accordé aux collaborateurs. Elle nécessite aussi de la part des acteurs beaucoup de patience car l’investissement est permanent et dépend de la hiérarchie et d’un système de contingence complexe.

Néanmoins, la créativité et l'ingéniosité y sont fortes, marquées par le contournement de certaines règles (intuition, agilité, adaptabilité) et une faculté à "créer" en dépit de ressources limitées et d'un environnement difficile (concept indien du Jugaad). L'expression des talents réside dans la capacité des indiens à concilier réalisme et imagination, en cherchant à modifier certaines pratiques grâce à un changement de perspectives autour de logiques simples et efficaces. C'est donc paradoxalement, le poids des contingences, et notamment la contrainte de rareté qui donnent aux collaborateurs indiens la force d'innover.