Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Le conseil interne – ou inhouse consulting – se développe considérablement en France. De plus en plus de sociétés se sont en effet dotées d’une structure dont l’objet premier est de prodiguer à l’entreprise les solutions nécessaires pour résoudre certains problèmes de gestion plus ou moins ponctuels. En France depuis les années 1980, Air France, La Poste, SNCF, Safran, Thales, Renault ou encore Natexis se sont ainsi dotés d’une structure de conseil interne.
Ces structures présentent un avantage important pour les entreprises qui les ont créées : elles permettent une meilleure maîtrise des progrès réaliser dans le cadre d’une mission de consulting. Le conseiller inhouse demeure en effet disponible pendant et après la mission qui lui est confiée par son employeur. L’inhouse consulting devient alors une solution à un enjeu récurrent à l’occasion de missions de conseil traditionnelles : celui de conserver durablement les acquis et les enseignements prodigués par le consultant externe. Fait remarquable, le cadre d’exercice des structures de conseils internes tend à dépasser les seules frontières de leur entreprise. Nombre d’entre elles proposent en effet leur service à l’extérieur. C’est par exemple le cas de Renault Consulting qui prodigue son assistance à plus de 300 entreprises.
La grande force de ces cabinets sur le marché est un prix très compétitif par rapport à celui des cabinets indépendants. Un consultant très qualifié peut couter plusieurs milliers d’euros par jour. Les conseillers internes pratiquent des tarifs plus abordables, mais leurs prestations sont bien souvent moins généralistes. Les organes de conseils intégrés privilégient ainsi le conseil portant sur les méthodes de management qui sont propres à leur entreprise de rattachement. Il est ainsi impensable pour l’inhouse consulting de prodiguer certaines prestations : le coaching des dirigeants demeure ainsi largement externalisé pour des raisons de compétences et de respect hiérarchique.
Une faiblesse récurrente des organes de conseil internes est souvent pointée du doigt : ceux-ci seraient en effet moins indépendants que les cabinets classiques ; un constat dont les conséquences se feraient sentir sur la qualité des prestations. Il est vrai que les structures inhouse accusent des difficultés liées à leur indépendance pour au moins deux raisons. Tout d’abord, la proximité du conseiller et de son employeur et client est susceptible de résulter en des capacités moindres de gestion du changement. Aussi, en tant que composante de l’entreprise, le conseiller interne ne bénéficie pas du même capital de confiance auprès de l’ensemble des salariés ; un fait qui peut impacter la qualité des analyses effectuée en interne. Sur ces deux points principalement, les cabinets traditionnels continuent de se prévaloir d’un avantage comparatif fort.
En dépit de ses limites intrinsèques, le conseil interne connaît un fort développement depuis une dizaine d’années. Performants et plus abordables, ils sont devenus des interlocuteurs privilégiés pour nombres d’entreprises à la recherche d’une offre de conseil spécialisée et accessible. Le consulting inhouse ne manque d’ailleurs pas de combler ses lacunes en travaillant de concert avec des consultants indépendants à l’occasion de certaines missions. Le développement de cette activité ne se fait donc pas nécessairement au détriment des conseillers traditionnels, dont les méthodes et l’indépendance demeurent prisées et identifiées comme des leviers de succès importants.
Ces structures présentent un avantage important pour les entreprises qui les ont créées : elles permettent une meilleure maîtrise des progrès réaliser dans le cadre d’une mission de consulting. Le conseiller inhouse demeure en effet disponible pendant et après la mission qui lui est confiée par son employeur. L’inhouse consulting devient alors une solution à un enjeu récurrent à l’occasion de missions de conseil traditionnelles : celui de conserver durablement les acquis et les enseignements prodigués par le consultant externe. Fait remarquable, le cadre d’exercice des structures de conseils internes tend à dépasser les seules frontières de leur entreprise. Nombre d’entre elles proposent en effet leur service à l’extérieur. C’est par exemple le cas de Renault Consulting qui prodigue son assistance à plus de 300 entreprises.
La grande force de ces cabinets sur le marché est un prix très compétitif par rapport à celui des cabinets indépendants. Un consultant très qualifié peut couter plusieurs milliers d’euros par jour. Les conseillers internes pratiquent des tarifs plus abordables, mais leurs prestations sont bien souvent moins généralistes. Les organes de conseils intégrés privilégient ainsi le conseil portant sur les méthodes de management qui sont propres à leur entreprise de rattachement. Il est ainsi impensable pour l’inhouse consulting de prodiguer certaines prestations : le coaching des dirigeants demeure ainsi largement externalisé pour des raisons de compétences et de respect hiérarchique.
Une faiblesse récurrente des organes de conseil internes est souvent pointée du doigt : ceux-ci seraient en effet moins indépendants que les cabinets classiques ; un constat dont les conséquences se feraient sentir sur la qualité des prestations. Il est vrai que les structures inhouse accusent des difficultés liées à leur indépendance pour au moins deux raisons. Tout d’abord, la proximité du conseiller et de son employeur et client est susceptible de résulter en des capacités moindres de gestion du changement. Aussi, en tant que composante de l’entreprise, le conseiller interne ne bénéficie pas du même capital de confiance auprès de l’ensemble des salariés ; un fait qui peut impacter la qualité des analyses effectuée en interne. Sur ces deux points principalement, les cabinets traditionnels continuent de se prévaloir d’un avantage comparatif fort.
En dépit de ses limites intrinsèques, le conseil interne connaît un fort développement depuis une dizaine d’années. Performants et plus abordables, ils sont devenus des interlocuteurs privilégiés pour nombres d’entreprises à la recherche d’une offre de conseil spécialisée et accessible. Le consulting inhouse ne manque d’ailleurs pas de combler ses lacunes en travaillant de concert avec des consultants indépendants à l’occasion de certaines missions. Le développement de cette activité ne se fait donc pas nécessairement au détriment des conseillers traditionnels, dont les méthodes et l’indépendance demeurent prisées et identifiées comme des leviers de succès importants.
