La question de l'Autorité et de la Légitimité dans la Culture française

La culture française est traditionnellement associée à un système centralisé, où le statut et le poids hiérarchique sont déterminants, avec une distance hiérarchique élevée entre le détenteur de l’autorité et ses subordonnés (légitimité rationnelle-légale). Mais cette représentation de l'autorité est aujourd'hui contestée, pour diverses raisons:

a) La remise en cause des principes de" bonne administration" (3) [unicité de commandement, stabilité, sécurité] au profit du pluralisme et de nouvelles formes d'organisations plus horizontales et collaboratives ;

b) L’éclatement des organisations fondées sur la supervision directe et les modes de contrôle hiérarchique sous l'influence  de la mondialisation et des technologies de l’information, qui rendent les marques d’autorité moins visibles (organisation virtuelle, disparition des structures pyramidales, modification des systèmes de contrôle, suppression des échelons hiérarchiques...) ;

e) Une  approche critique des formes d'autorité traditionnelle (relations verticales "top-down") qui favorise le développement de stratégies alternatives (résistance, contestations, dissidence), via notamment les réseaux sociaux.

De ce fait, l’autorité ne va plus de soi. Elle doit désormais être démontrée et justifiée. Toute minorité active (individu ou groupe) peut aujourd'hui, via les technologies de l'information, perturber l’équilibre des pouvoirs, en développant des contre-propositions visibles sur le net, en diffusant des messages à grande échelle en dehors des médias traditionnels (qui pourront par la suite être repris et relayés). L'autorité conférée sur la base d'une définition juridique, institutionnelle du pouvoir n'est donc plus protégée par des considérations statutaires ou organisationnelles.

 

L’autorité doit désormais être reconnue et relève avant tout d’une définition opératoire, basée sur une "traduction" en actes (en compétences) avec des résultats tangibles. Le système d'autorité formelle fait donc place à un management fondé sur la réciprocité et l'échange, où le manager n’ordonne plus mais tente d'intégrer dans ses réflexions et actions, la diversité des opinions et mouvements. Il ne s'agit plus de commander au sens strict, mais d'être un initiateur, un facilitateur, en veillant à donner du sens et de l'intérêt aux actions menées. L'autorité moderne ne trouve donc plus ses fondements dans la soumission ou l'abdication, mais dans des actes de reconnaissance réciproques (approche "intégrative" et non plus simplement "distributive" de l'autorité), où l'on sait reconnaître le talent des autres tout en assumant une force de conviction et de persuasion.

Ainsi, si le statut et l'expérience ont pendant longtemps garanti l’exercice de l'autorité dans les organisations, ces conditions ne suffisent plus aujourd'hui à garantir la légitimité de l’acteur au sein d'un système désormais ouvert et mouvant. La France n'échappera pas à ce mouvement de fond. Malgré l'héritage culturel, les détenteurs de l'autorité en France devront être curieux, agiles et mobiles. Leur autorité proviendra avant tout de leurs actions (et non simplement de leurs positions) et devra s'exercer avec humilité et dans le respect des différences .

(1) Nous reprenons ici la typologie de Max Weber sur les différentes formes de légitimités "rationnelle-légale", "traditionnelle", "charismatique". La spŽécificitéŽ du droit léŽgal-rationnel est de se fonder sur des règles qui prennent la forme de lois, c’est-ˆ-dire de normes fondŽées sur la raison (démarche objective et impersonnelle). La seconde forme de légitimité renvoie à des règles coutumières et particulières issues de l'histoire. La légitimité charismatique est basée sur la capacité d'une personne à posséder des qualités exceptionnelles (charisme, empathie, créativité..).

(2) La situation de domination au sens strict déŽsigne une situation, où un acteur peut donner des ordres ˆà d’autres acteurs, avec de bonnes chances de voir ses ordres suivis. La domination est donc un rapport de forces stabilisés, avec des rôles déjà attribués,Ž entre acteur dominant et des acteurs dominŽés. Le premier commande et les seconds obŽéissent.

(3) Fayol H, "Administration industrielle et générale", Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale, n°10, 1916, p. 5-164.