Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Carnets du Business / Fotolia (jr_casas)
Trois attitudes des entreprises face à l’instabilité
La première, celle des contrôlantes qui renforcent le reporting. Elles engagent leurs forces vives à consacrer une partie - parfois majeure - de leur temps de travail à compiler et à transmettre des indicateurs aux échelons supérieurs. Cet accès aux données est rassurante, et donne probablement aux dirigeants un sentiment de contrôle. Cette approche a cependant un impact fort sur l'entreprise : elle devient moins réactive, moins souple, et toujours plus avide de données avant de faire des choix ou de décider. Ces délais croissants de prise de décision deviennent problématiques, puisque dans un environnement instable, les données sont par nature changeantes. Plus le temps entre la collecte des informations et la décision est important, plus il y a de chances pour que les informations de départ ne soient plus valables.
La deuxième catégorie est celle des attentistes. Chaussant de belles oeillères, elles poursuivent leur activité comme si rien ne changeait. Elles sont souvent dans des secteurs où la rentabilité est forte : assises sur une rente, elles n'ont pas l'énergie ou l'envie pour anticiper et changer les choses. Un des éléments clés d'une dynamique de changement se situe dans l'insatisfaction ressentie par rapport à la situation vécue. Dans le cas des attentistes, le confort est trop important pour risquer de le perdre. Les opérateurs téléphoniques français face à l'arrivée du quatrième acteur en sont un bon exemple : la date d'arrivée était connue très en avance (plusieurs années), l'approche "agressive" était prévisible compte tenu de la culture marketing du nouvel entrant, et pourtant l'année qui a suivi a vu les opérateurs historiques souffrir, se plaindre, et mettre en place des plans sociaux ou des plans de restructurations importants, en subissant la réalité.
La troisième catégorie concerne enfin les entreprises qui ont la conviction que l'innovation (de service, de produit, de marché, de business model...) est vitale pour leur pérennité et leur prospérité. Elles placent donc leur effort dans l'innovation, en structurant, pour les meilleures d'entre elles, un programme d'innovation qui répartit les efforts entre les innovations incrémentales, les innovations adjacentes et les innovations de ruptures. Les premières permettent de garder une avance relative sur son marché, les secondes d'inventer de nouveaux produits sur les marchés existants, les dernières d'inventer de nouveaux marchés, et de porter la croissance à long terme.
La deuxième catégorie est celle des attentistes. Chaussant de belles oeillères, elles poursuivent leur activité comme si rien ne changeait. Elles sont souvent dans des secteurs où la rentabilité est forte : assises sur une rente, elles n'ont pas l'énergie ou l'envie pour anticiper et changer les choses. Un des éléments clés d'une dynamique de changement se situe dans l'insatisfaction ressentie par rapport à la situation vécue. Dans le cas des attentistes, le confort est trop important pour risquer de le perdre. Les opérateurs téléphoniques français face à l'arrivée du quatrième acteur en sont un bon exemple : la date d'arrivée était connue très en avance (plusieurs années), l'approche "agressive" était prévisible compte tenu de la culture marketing du nouvel entrant, et pourtant l'année qui a suivi a vu les opérateurs historiques souffrir, se plaindre, et mettre en place des plans sociaux ou des plans de restructurations importants, en subissant la réalité.
La troisième catégorie concerne enfin les entreprises qui ont la conviction que l'innovation (de service, de produit, de marché, de business model...) est vitale pour leur pérennité et leur prospérité. Elles placent donc leur effort dans l'innovation, en structurant, pour les meilleures d'entre elles, un programme d'innovation qui répartit les efforts entre les innovations incrémentales, les innovations adjacentes et les innovations de ruptures. Les premières permettent de garder une avance relative sur son marché, les secondes d'inventer de nouveaux produits sur les marchés existants, les dernières d'inventer de nouveaux marchés, et de porter la croissance à long terme.
Bénéficier de l’instabilité
Si face à l'incertitude la troisième voie semble la plus prometteuse, elle est aussi risquée, puisqu'il n'y a ni garantie, ni certitude. Et pourtant cette analyse vaut pour les trois options : on est là encore dans les croyances et les freins psychologiques, puisqu'aucune des trois approches ne peut prédire l'avenir.
En revanche, il est une certitude, relevée notamment par Hervé Baculard, Président du Syntec Conseil en Management, dans un document intitulé "L'innovation managériale : avenir de la compétitivité française" : la capacité pour une organisation à bénéficier de l'instabilité constante de notre époque se trouve dans une organisation qui favorise l'émergence de solutions inédites ou alternatives, celles qui vont résoudre des problèmes parfois en apparence insolubles ou insurmontables. Ce type d'organisation s'appuie sur une démarche d'innovation managériale pour "libérer" les salariés selon les termes d'Isaac Getz (Liberté et compagnie). Il existe une littérature émergente autour de ces notions : Gary Hamel (La fin du Management), Vineet Nayar (Les employés d'abord), I. Getz (Liberté et compagnie), Ricardo Semler (Maverick), etc.
L'innovation managériale consiste à mettre en place une démarche de transformation de l'organisation, de sa culture managériale et de son métier, en s'appuyant sur les hommes et les femmes qui la composent. Elle implique naturellement une transformation des pratiques de management, et requiert de mettre la confiance au coeur de l'organisation. Cette approche, libératrice, génère des bénéfices forts : motivation intrinsèque, fidélisation, créativité, innovations (les 3 niveaux), raccourcissement des délais entre l'idée et la mise sur le marché, augmentation des nouveautés, etc.
Cette approche met également en avant l'impact des hommes dans la performance de l'entreprise. Après des décennies d'amélioration continue de la productivité et des process, chaque gain d'un point requiert un effort et un investissement sans commune mesure. Avec l'innovation managériale, on puise dans un réservoir de productivité et d'efficacité inestimable. Hors industrie, la part de la valeur des entreprises est pour 60% dans le capital humain. Développez les hommes, et vous développez mécaniquement la valeur de votre entreprise.
Puisque l'instabilité est la nouvelle constante, il est temps de la mettre au coeur de votre organisation, et d'en faire une alliée et un levier de différenciation et de compétitivité.
En revanche, il est une certitude, relevée notamment par Hervé Baculard, Président du Syntec Conseil en Management, dans un document intitulé "L'innovation managériale : avenir de la compétitivité française" : la capacité pour une organisation à bénéficier de l'instabilité constante de notre époque se trouve dans une organisation qui favorise l'émergence de solutions inédites ou alternatives, celles qui vont résoudre des problèmes parfois en apparence insolubles ou insurmontables. Ce type d'organisation s'appuie sur une démarche d'innovation managériale pour "libérer" les salariés selon les termes d'Isaac Getz (Liberté et compagnie). Il existe une littérature émergente autour de ces notions : Gary Hamel (La fin du Management), Vineet Nayar (Les employés d'abord), I. Getz (Liberté et compagnie), Ricardo Semler (Maverick), etc.
L'innovation managériale consiste à mettre en place une démarche de transformation de l'organisation, de sa culture managériale et de son métier, en s'appuyant sur les hommes et les femmes qui la composent. Elle implique naturellement une transformation des pratiques de management, et requiert de mettre la confiance au coeur de l'organisation. Cette approche, libératrice, génère des bénéfices forts : motivation intrinsèque, fidélisation, créativité, innovations (les 3 niveaux), raccourcissement des délais entre l'idée et la mise sur le marché, augmentation des nouveautés, etc.
Cette approche met également en avant l'impact des hommes dans la performance de l'entreprise. Après des décennies d'amélioration continue de la productivité et des process, chaque gain d'un point requiert un effort et un investissement sans commune mesure. Avec l'innovation managériale, on puise dans un réservoir de productivité et d'efficacité inestimable. Hors industrie, la part de la valeur des entreprises est pour 60% dans le capital humain. Développez les hommes, et vous développez mécaniquement la valeur de votre entreprise.
Puisque l'instabilité est la nouvelle constante, il est temps de la mettre au coeur de votre organisation, et d'en faire une alliée et un levier de différenciation et de compétitivité.
