Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Fabrice Lépine, DG de Wonderbox
Quel est la spécificité du business model de Wonderbox ?
Notre métier est assez simple : Wonderbox est au centre d’un écosystème où nous distribuons une offre de partenaires que nous allons chercher, chez des distributeurs locaux ou sur Internet. Dans la structure même de notre business model, nous avons des commerciaux de chaque côté : nous considérons que nos partenaires (hôteliers, organisateurs d’activités…) sont nos clients, tout comme les particuliers ou les entreprises qui achètent nos produits. Nos commerciaux vont prospecter en permanence de nouveaux partenaires d’activités. Et, à l’autre bout de la chaîne, nous avons des clients qui vont acheter nos box en magasin, nous avons donc également des commerciaux qui vont prospecter les grandes surfaces et négocier sur le terrain des emplacements.
Aujourd’hui, nous avons une trentaine de commerciaux en relation directe avec nos partenaires, qui vont les chercher et les contractualiser. Ce sont nos « chasseurs », nos sourceurs. Derrière, nous avons nos « éleveurs » qui vont entretenir la relation que nous avons bâtie avec les 20 000 partenaires que nous avons déjà en Europe. Ce sont des commerciaux sédentaires qui sont chargés d’animer nos réseaux. D’un bout à l’autre de la chaîne, le maître-mot est « qualité ».
Que recouvre le mot « qualité » lorsque l’on parle de coffrets-cadeaux ?
Quand nous parlons de qualité dans notre secteur d’activité, nous parlons essentiellement de la qualité du contenu, et donc celle de la prestation et de la réalisation de l’expérience par le bénéficiaire. Nous nous sommes vite rendus compte que la qualité était le cœur de notre produit, puisque nous sommes un intermédiaire, un agrégateur d’offres que nous distribuons auprès de notre clientèle. De ce fait, le contrôle de ce qu’il y a en amont est extrêmement important.
Comment ce contrôle de qualité a-t-il été mis en place chez Wonderbox ?
Au début de l’aventure Wonderbox, nous nous sommes appuyés directement sur des labels de qualité. A l’époque, ces coffrets-cadeaux étaient encore une idée toute jeune, nous étions en train de bâtir notre notoriété, il était essentiel pour nous de pouvoir contrôler la qualité de nos prestations en nous appuyant sur des labellisations extérieures. Celles-ci représentaient un gage de qualité évident, elles nous fournissaient des listes de partenaires comme Gîtes de France pour les séjours et l’hôtellerie, Le Guide Michelin pour la restauration ou Cinq Mondes pour les spas. Ces cautions validaient le contenu de nos prestations, et renforçaient leur qualité.
La démarche de labellisation a donc changé depuis ces premières années ?
Oui, en même temps que notre essor. Depuis, nous avons structuré notre propre management de la qualité. Il y a cinq ans, quand l’entreprise a pris une nouvelle envergure et que notre réseau de partenaires s’est densifié, nous avons dû mettre en place des outils et des indicateurs personnalisés, et une vraie chaîne de contrôle de la qualité. A présent, nous travaillons directement avec les partenaires qui nous étaient auparavant conseillés par les labels, ce qui nous a permis de dépasser les limites créées par ces labels. Par exemple, si nous étions liés au Guide Michelin, nous ne pouvions pas inclure des restaurants référencés par Gault & Millau. Notre travail sur le contrôle de la qualité et une bonne image auprès du grand public nous ont eux aussi permis de nous libérer de cette exclusivité de l’offre. Nous sommes aujourd’hui légitimes sans avoir recours directement à ces labels. Ce qui ne nous empêche pas de dire, par exemple, que tel restaurant dans l’une de nos offres est un restaurant étoilé. Les seuls labels que nous conservons sont transversaux, comme le label Qualité tourisme d’Atout France, et le label d’accès aux personnes à mobilité réduite.
Comment fonctionne votre chaîne de contrôle de la qualité ?
Cela commence par un rating (notation) de nos partenaires, via les avis qui remontent de nos clients et via ceux que nous trouvons directement sur Internet, et par le nombre de prestations vendues chaque année. Ces deux données conjuguées nous permettent de savoir si un partenaire X est souvent choisi et si les commentaires sont pertinents par rapport aux prestations présentées. Nous avons mis en place ce rating interne, ainsi qu’un cahier des charges extrêmement précis respecté par nos commerciaux, en amont de la chaîne.
En quoi consiste ce cahier des charges ?
Il touche plusieurs domaines, comme le contenu ou la localisation des offres. Cette localisation par exemple est centrale dans notre recherche du consommateur. Si un client achète un coffret à Nantes, il voudra que la prestation se situe autour de Nantes. Ensuite, il y a de nombreux critères de qualité ou d’équipement, des critères informatifs : y a-t-il un spa ? Une piscine ? Quelle est la typologie des chambres ? Etc. Partout en France, dans nos 4000 points de vente, les clients peuvent trouver des coffrets-cadeaux répondant à une offre nationale et à cette offre locale.
Aucun magasin n’a l’offre exhaustive de Wonderbox, chacun a un assortiment personnalisé de coffrets. En général, cela se limite à une trentaine de coffrets, quelques gros points de vente peuvent monter à 80 coffrets différents en présentoirs. En tout, nous proposons une centaine de coffrets physiques, et plus du double sur notre site Internet. Nous avons donc mis en place un monitoring de l’utilisation des Wonderbox, et elles sont en général utilisées dans un rayon de 200 km. En fonction des régions, nous avons parfois besoin de renforcer nos offres par des prestations locales.
Quels sont vos indicateurs de qualité ?
En interne, nous considérons avoir trois types de clients : nos partenaires, les acheteurs et les bénéficiaires. Nous devons donc analyser la qualité sous ces trois angles. Pour les bénéficiaires, nos premiers indicateurs sont mensuels avec, par exemple, une note de satisfaction globale, un NPS (Net Promoter Score). Ils nous permettent d’engager des actions correctrices si besoin, et sont pilotés en interne, mensuellement, sur chaque thématique. Pour nos partenaires, nous avons le même type d’indicateurs, mais à un rythme trimestriel car cela demande plus de travail pour récolter l’information et une éventuelle insatisfaction.
Comment traitez-vous ces informations qui remontent du terrain ?
Nous sommes très vigilants. Cela arrive bien sûr qu’il y ait des réclamations : parfois, certains partenaires ne devraient plus l’être car la qualité de leurs prestations s’est dégradée, suite à un changement de propriétaire par exemple. Tous les mois, un comité de pilotage passe donc en revue tous nos indicateurs, de manière extrêmement méthodique avec, en parallèle, un process géré par un comité de déréférencement. Le comité de pilotage est composé des équipes marketing, produits, relation clients et de moi-même. Toute la chaîne de notre métier est là.
Le comité de déréférencement, lui, est intégré à notre département juridique. Il se réunit tous les quinze jours : soit nous déréférençons des partenaires, soit nous leur demandons de se remettre en conformité par rapport à l’attente initiale. Nous déréférençons une cinquantaine de partenaires chaque année. Nous avons 22 000 partenaires, nous en recrutons environ 2000 nouveaux chaque année, nous en perdons 500 de manière naturelle (changement de propriétaire ou autre). Le marché n’est pas aussi stable que l’on pourrait croire, ce qui nous a poussé à mettre en place nos process, d’un bout à l’autre de la chaîne, pour faire remonter l’information.
Comment se traduisent les éventuelles « remises en conformité » ?
Cela déclenche des appels pour discuter et comprendre d’où vient le décalage entre l’offre et les réclamations des clients, ou bien la visite de l’un de nos commerciaux, et même des visites mystère. Nous traitons avec la plus grande attention l’ensemble des réclamations, c’est une obligation professionnelle. Nous les traitons toutes, car un client difficile reste avant tout un client. Tout cela nous permet de corriger ce qu’il y a à corriger, en mettant en place de nouveaux reportings par exemple.
A la demande de nos partenaires, nous avons également créé une application qui leur permet d’être payés automatiquement, simplement en flashant un code présenté par le bénéficiaire. C’est important pour nous d’être à leur écoute. Cette attention sur le terrain nous a également poussé à mettre en place il y a quatre ans le programme Ambassadeurs, auprès de nos meilleurs partenaires. Ce que nous voulons à travers ce programme, c’est leur faire comprendre qu’ils sont les premiers représentants de la marque Wonderbox lorsqu’ils reçoivent les bénéficiaires.
Vous parliez de visites mystère, dans le cadre de votre contrôle de qualité. De quoi s’agit-il exactement ?
En 2008, nous avons initié un programme baptisé Testeur de rêves, qui fonctionne toujours à l’heure actuelle. En interne, nous octroyons chaque année à tous nos salariés 500 euros pour qu’ils utilisent des coffrets, en tant que clients mystère. Ce même programme est étendu aux clients extérieurs qui peuvent s’inscrire, via notre site web, en tant que clients mystère.
Quel est l’objectif de ces Testeurs de rêves ?
Ils ont une mission, principalement auprès de nos nouveaux partenaires. Ils partent donc sur le terrain, de manière totalement anonyme, et doivent rendre un questionnaire rempli à la fin de leur expérience, questionnaire accompagné de photos. Ces questionnaires regroupent environ 25 points essentiels, sur l’accueil, la propreté des chambres s’il s’agit d’un hôtel, la conformité entre la prestation décrite dans le coffret et la réalité, la discussion directe avec le personnel et le partenaire…
Ces résultats participent-il à votre management de la relation client (CRM) ?
Oui bien sûr. Il y a cinq ans, nous avons mis en place notre outil CRM, avec deux angles différents. L’un tourné vers la relation client, et l’autre vers la relation partenaire. Cela nous permet d’avoir aujourd’hui une vision à 360° de nos prestations : nous savons ainsi où va le client, ce qui s’est passé chez notre partenaire, quel a été le ressenti du bénéficiaire. Cet outil nous permet aussi de connaître le nombre de chèques qui ont été payés, le nombre de prestations qui ont été rendues, etc. Cette vue très précise est vraiment précieuse pour nous, afin d’évaluer notre chaîne de valeur.
Notre métier est assez simple : Wonderbox est au centre d’un écosystème où nous distribuons une offre de partenaires que nous allons chercher, chez des distributeurs locaux ou sur Internet. Dans la structure même de notre business model, nous avons des commerciaux de chaque côté : nous considérons que nos partenaires (hôteliers, organisateurs d’activités…) sont nos clients, tout comme les particuliers ou les entreprises qui achètent nos produits. Nos commerciaux vont prospecter en permanence de nouveaux partenaires d’activités. Et, à l’autre bout de la chaîne, nous avons des clients qui vont acheter nos box en magasin, nous avons donc également des commerciaux qui vont prospecter les grandes surfaces et négocier sur le terrain des emplacements.
Aujourd’hui, nous avons une trentaine de commerciaux en relation directe avec nos partenaires, qui vont les chercher et les contractualiser. Ce sont nos « chasseurs », nos sourceurs. Derrière, nous avons nos « éleveurs » qui vont entretenir la relation que nous avons bâtie avec les 20 000 partenaires que nous avons déjà en Europe. Ce sont des commerciaux sédentaires qui sont chargés d’animer nos réseaux. D’un bout à l’autre de la chaîne, le maître-mot est « qualité ».
Que recouvre le mot « qualité » lorsque l’on parle de coffrets-cadeaux ?
Quand nous parlons de qualité dans notre secteur d’activité, nous parlons essentiellement de la qualité du contenu, et donc celle de la prestation et de la réalisation de l’expérience par le bénéficiaire. Nous nous sommes vite rendus compte que la qualité était le cœur de notre produit, puisque nous sommes un intermédiaire, un agrégateur d’offres que nous distribuons auprès de notre clientèle. De ce fait, le contrôle de ce qu’il y a en amont est extrêmement important.
Comment ce contrôle de qualité a-t-il été mis en place chez Wonderbox ?
Au début de l’aventure Wonderbox, nous nous sommes appuyés directement sur des labels de qualité. A l’époque, ces coffrets-cadeaux étaient encore une idée toute jeune, nous étions en train de bâtir notre notoriété, il était essentiel pour nous de pouvoir contrôler la qualité de nos prestations en nous appuyant sur des labellisations extérieures. Celles-ci représentaient un gage de qualité évident, elles nous fournissaient des listes de partenaires comme Gîtes de France pour les séjours et l’hôtellerie, Le Guide Michelin pour la restauration ou Cinq Mondes pour les spas. Ces cautions validaient le contenu de nos prestations, et renforçaient leur qualité.
La démarche de labellisation a donc changé depuis ces premières années ?
Oui, en même temps que notre essor. Depuis, nous avons structuré notre propre management de la qualité. Il y a cinq ans, quand l’entreprise a pris une nouvelle envergure et que notre réseau de partenaires s’est densifié, nous avons dû mettre en place des outils et des indicateurs personnalisés, et une vraie chaîne de contrôle de la qualité. A présent, nous travaillons directement avec les partenaires qui nous étaient auparavant conseillés par les labels, ce qui nous a permis de dépasser les limites créées par ces labels. Par exemple, si nous étions liés au Guide Michelin, nous ne pouvions pas inclure des restaurants référencés par Gault & Millau. Notre travail sur le contrôle de la qualité et une bonne image auprès du grand public nous ont eux aussi permis de nous libérer de cette exclusivité de l’offre. Nous sommes aujourd’hui légitimes sans avoir recours directement à ces labels. Ce qui ne nous empêche pas de dire, par exemple, que tel restaurant dans l’une de nos offres est un restaurant étoilé. Les seuls labels que nous conservons sont transversaux, comme le label Qualité tourisme d’Atout France, et le label d’accès aux personnes à mobilité réduite.
Comment fonctionne votre chaîne de contrôle de la qualité ?
Cela commence par un rating (notation) de nos partenaires, via les avis qui remontent de nos clients et via ceux que nous trouvons directement sur Internet, et par le nombre de prestations vendues chaque année. Ces deux données conjuguées nous permettent de savoir si un partenaire X est souvent choisi et si les commentaires sont pertinents par rapport aux prestations présentées. Nous avons mis en place ce rating interne, ainsi qu’un cahier des charges extrêmement précis respecté par nos commerciaux, en amont de la chaîne.
En quoi consiste ce cahier des charges ?
Il touche plusieurs domaines, comme le contenu ou la localisation des offres. Cette localisation par exemple est centrale dans notre recherche du consommateur. Si un client achète un coffret à Nantes, il voudra que la prestation se situe autour de Nantes. Ensuite, il y a de nombreux critères de qualité ou d’équipement, des critères informatifs : y a-t-il un spa ? Une piscine ? Quelle est la typologie des chambres ? Etc. Partout en France, dans nos 4000 points de vente, les clients peuvent trouver des coffrets-cadeaux répondant à une offre nationale et à cette offre locale.
Aucun magasin n’a l’offre exhaustive de Wonderbox, chacun a un assortiment personnalisé de coffrets. En général, cela se limite à une trentaine de coffrets, quelques gros points de vente peuvent monter à 80 coffrets différents en présentoirs. En tout, nous proposons une centaine de coffrets physiques, et plus du double sur notre site Internet. Nous avons donc mis en place un monitoring de l’utilisation des Wonderbox, et elles sont en général utilisées dans un rayon de 200 km. En fonction des régions, nous avons parfois besoin de renforcer nos offres par des prestations locales.
Quels sont vos indicateurs de qualité ?
En interne, nous considérons avoir trois types de clients : nos partenaires, les acheteurs et les bénéficiaires. Nous devons donc analyser la qualité sous ces trois angles. Pour les bénéficiaires, nos premiers indicateurs sont mensuels avec, par exemple, une note de satisfaction globale, un NPS (Net Promoter Score). Ils nous permettent d’engager des actions correctrices si besoin, et sont pilotés en interne, mensuellement, sur chaque thématique. Pour nos partenaires, nous avons le même type d’indicateurs, mais à un rythme trimestriel car cela demande plus de travail pour récolter l’information et une éventuelle insatisfaction.
Comment traitez-vous ces informations qui remontent du terrain ?
Nous sommes très vigilants. Cela arrive bien sûr qu’il y ait des réclamations : parfois, certains partenaires ne devraient plus l’être car la qualité de leurs prestations s’est dégradée, suite à un changement de propriétaire par exemple. Tous les mois, un comité de pilotage passe donc en revue tous nos indicateurs, de manière extrêmement méthodique avec, en parallèle, un process géré par un comité de déréférencement. Le comité de pilotage est composé des équipes marketing, produits, relation clients et de moi-même. Toute la chaîne de notre métier est là.
Le comité de déréférencement, lui, est intégré à notre département juridique. Il se réunit tous les quinze jours : soit nous déréférençons des partenaires, soit nous leur demandons de se remettre en conformité par rapport à l’attente initiale. Nous déréférençons une cinquantaine de partenaires chaque année. Nous avons 22 000 partenaires, nous en recrutons environ 2000 nouveaux chaque année, nous en perdons 500 de manière naturelle (changement de propriétaire ou autre). Le marché n’est pas aussi stable que l’on pourrait croire, ce qui nous a poussé à mettre en place nos process, d’un bout à l’autre de la chaîne, pour faire remonter l’information.
Comment se traduisent les éventuelles « remises en conformité » ?
Cela déclenche des appels pour discuter et comprendre d’où vient le décalage entre l’offre et les réclamations des clients, ou bien la visite de l’un de nos commerciaux, et même des visites mystère. Nous traitons avec la plus grande attention l’ensemble des réclamations, c’est une obligation professionnelle. Nous les traitons toutes, car un client difficile reste avant tout un client. Tout cela nous permet de corriger ce qu’il y a à corriger, en mettant en place de nouveaux reportings par exemple.
A la demande de nos partenaires, nous avons également créé une application qui leur permet d’être payés automatiquement, simplement en flashant un code présenté par le bénéficiaire. C’est important pour nous d’être à leur écoute. Cette attention sur le terrain nous a également poussé à mettre en place il y a quatre ans le programme Ambassadeurs, auprès de nos meilleurs partenaires. Ce que nous voulons à travers ce programme, c’est leur faire comprendre qu’ils sont les premiers représentants de la marque Wonderbox lorsqu’ils reçoivent les bénéficiaires.
Vous parliez de visites mystère, dans le cadre de votre contrôle de qualité. De quoi s’agit-il exactement ?
En 2008, nous avons initié un programme baptisé Testeur de rêves, qui fonctionne toujours à l’heure actuelle. En interne, nous octroyons chaque année à tous nos salariés 500 euros pour qu’ils utilisent des coffrets, en tant que clients mystère. Ce même programme est étendu aux clients extérieurs qui peuvent s’inscrire, via notre site web, en tant que clients mystère.
Quel est l’objectif de ces Testeurs de rêves ?
Ils ont une mission, principalement auprès de nos nouveaux partenaires. Ils partent donc sur le terrain, de manière totalement anonyme, et doivent rendre un questionnaire rempli à la fin de leur expérience, questionnaire accompagné de photos. Ces questionnaires regroupent environ 25 points essentiels, sur l’accueil, la propreté des chambres s’il s’agit d’un hôtel, la conformité entre la prestation décrite dans le coffret et la réalité, la discussion directe avec le personnel et le partenaire…
Ces résultats participent-il à votre management de la relation client (CRM) ?
Oui bien sûr. Il y a cinq ans, nous avons mis en place notre outil CRM, avec deux angles différents. L’un tourné vers la relation client, et l’autre vers la relation partenaire. Cela nous permet d’avoir aujourd’hui une vision à 360° de nos prestations : nous savons ainsi où va le client, ce qui s’est passé chez notre partenaire, quel a été le ressenti du bénéficiaire. Cet outil nous permet aussi de connaître le nombre de chèques qui ont été payés, le nombre de prestations qui ont été rendues, etc. Cette vue très précise est vraiment précieuse pour nous, afin d’évaluer notre chaîne de valeur.
