Éric Boullier, patron de l’écurie Lotus F1 Team

Je suis arrivé à la tête de Lotus F1 Team en 2010, et je n’avais à l’époque pas encore l’expérience du monde de la F1. Avant 2010, j’ai travaillé pour une écurie de sport prototype au Mans, puis de GP2 (à l’époque « F3000 ») connue sous le nom de DAMS. Je suis passé d’ingénieur technique à directeur technique, puis directeur général de l’écurie en l’espace de 5 ans et j’ai engrangé 4 années d’expérience en direction. Mon nom est arrivé sur la short-list, et je pense que c’est cette expérience du management qui a fait que j’ai été recruté pour devenir team principal de Lotus F1.

En fait, ce fut une surprise, je ne m’attendais pas du tout à être désigné. Tout a été extrêmement rapide après cela : de gestionnaire d’une société comparable à une PME, je suis passé à la tête d’une organisation de rang international. J’ai donc dû prendre rapidement le sens des responsabilités que cela impliquait, et c’est ainsi que j’ai appris à gérer une grosse société. Le challenge est naturellement très excitant, mais aussi extrêmement exigeant : certes, je me suis retrouvé en immersion totale dans un métier similaire à celui que j’exerçais précédemment, mais dans un bain de culture complètement différent, et toujours avec des exigences de résultat très élevées.

Difficile de le résumer en quelques mots ! Chaque écurie a son propre ADN ; ses propres raisons d’exister, et ses propres stratégies pour subsister en F1. Le team Renault F1, devenu Lotus Renault puis Lotus F1 Team, est lui-même le fruit d’une stratégie d’excellence particulière qu’il s’agit de cultiver aujourd’hui.

Sur le plan plus opérationnel, on peut présenter la F1 comme un mélange de start-up et de laboratoire de R&D. Une écurie est composée d’experts qui ont chacun leur expertise dans leur domaine. Cela impose un management particulier. Il faut savoir déléguer pour permettre aux talents de s’exprimer tout en se ménageant certains moyens de contrôler ce que font les différents éléments de l’écurie.

Il faut enfin savoir gérer les aspects plus émotionnels du fonctionnement de l’écurie. Gérer la passion du sport n’est pas toujours évident. Mon rôle est notamment de faire en sorte que chaque personne qui travaille chez Lotus F1 Team se sente bien, et soit à l’aise avec l’identité de l’écurie. Le but est d’assurer l’engagement des différents éléments de l’équipe. Cet engagement explique que l’équipe est aujourd’hui dans le souci de donner en permanence le meilleur d’elle-même, et de réaliser des performances.

C’est effectivement le cas, et il faut donc avoir une personnalité assez solide pour savoir gérer ces évènements. On ne gère pas des experts en donnant des ordres et en leur disant ce qu’ils doivent faire. Le directeur d’écurie supervise des personnes qui sont par définition meilleures que lui dans leurs domaines respectifs. On doit donc faire en sorte de donner des directions générales, de façon à laisser un certain degré de liberté et d’indépendance à ses éléments. Cela dit, il est indispensable de savoir poser des limites, car le risque de ce type de management - lorsqu’il n’est pas encadré ! - est bien sûr de conduire à des développements d’ego qui peuvent être problématiques pour le groupe. Quant aux confrontations, elles existent bien sûr. Elles sont parfois inévitables, mais elles font partie des modes de règlement des différends entre les membres de l’équipe.

Je ne suis effectivement pas un adepte de la culture du finger-pointing. Je ne suis pas là pour faire la leçon. Quand on gère des personnalités fortes et performantes, il faut pouvoir susciter une forme d’esprit de corps qui pousse les gens à travailler ensemble et à réussir ensemble. Et s’il y a des problèmes personnels, on les règle après.

Elle est relativement importante. Le pilote est en bout de chaîne. Tout le team travaille en amont pour préparer la course et lui fournir les outils pour la mener. Mais c’est le pilote qui exploite le plan de course et la voiture qu’on lui confie en fonction de son talent, de son ressenti.

C’est une bonne question. La réponse dépend des situations. Mais d’une manière générale, l’on peut dire que lorsque nous devons prendre des décisions en quelques secondes, l’intuition est guidée par la préparation. Il y a une forte part de hasard, mais on ne s’y confronte qu’à l’intérieur d’un cadre fixé par la préparation de la course. On n’arrive jamais en course sans avoir en tête des options à exclure pour des raisons objectivement déterminées au préalable. À l’inverse, l’étude de la course et des concurrents, permet toujours de conclure quels scénarii ont des chances d’être mobilisés au cours d’une course. Tout le jeu est de savoir trancher entre ces scénarii au bon moment. En somme, nous nous fixons un cadre de décision qui se doit d’être le plus proche de ce qu’est la réalité de la course. À l’intérieur de ce cadre, l’intuition du team principal peut s’exprimer. Et même s’il y a toujours des imprévus, comme les intempéries par exemple, nous nous efforçons de laisser le moins de paramètres possible au hasard.

Malgré la pression, cela se passe plutôt bien. La compétition n’est pas forcément une source de tension, au contraire. Tous les 15 jours, 500 de nos employés regardent, sur le petit écran, la course qu’ils ont contribué à organiser, pendant que 80 autres sont sur le circuit pour faire en sorte que tout se passe bien. Il y a dans ce métier une dimension évènementielle, de représentation, qui donne de la fierté aux professionnels qui travaillent pour l’écurie. C’est un sentiment d’appartenance, similaire à celui que des supporters peuvent ressentir à l’égard de leur équipe sportive favorite ; une satisfaction d’être ensemble et de poursuivre collectivement un même but.

J’ai appris l’importance d’écouter mes collaborateurs.

La responsabilité. L’énorme responsabilité d’être l’ambassadeur d’une écurie en même temps que celui qui en dirige la stratégie.


Propos recueillis par Thibaut Farrouch