Éditorialistes & Contributeurs
Corporate management
Tamym Abdessemed est directeur académique et de la recherche d’ICN Business School, où il est également professeur de management stratégique.
On le disait foncièrement hexagonal, embourbé dans nos frontières en raison de son ancrage dans le système on ne peut plus franco-français des classes préparatoires ? Que ce soit par le pourcentage des étudiants, des professeurs, des cours enseignés en anglais, les doubles-diplômes, les échanges internationaux, la part des activités exercées hors de France, les grandes écoles de management françaises se sont profondément développées et ont changé de physionomie. Dans la plupart d’entre elles, on y découvre et côtoie le monde !
On le disait consanguin, élitiste et fermé. Si l’on juge par la multiplication des filières de recrutement de ses élèves, le développement des filières en apprentissage, l’ouverture de programmes bachelor, l’essor indiscutable des accords avec les Universités en matière de double-diplôme ou de spécialisation jointe (y compris avec d’autres champs disciplinaires que le management), jamais le système des grandes écoles de management n’aura été aussi ouvert vers d’autres institutions, d’autres profils et d’autres champs de connaissance.
On le disait menacé par une illisibilité chronique, incompatible avec le modèle de Bologne et indéfendable par rapport au standard mondial de la formation au management, le MBA ? Voilà que non seulement les Ecoles sont-elles parvenus à architecturer leur programme grande école conformément aux normes de Bologne en deux phases distinctes quoique consécutives (une fin de cycle L et un cycle Master souvent enrichi d’une année d’expérience) mais en l’arrimant désormais à un standard de formation pré-expérience en management établi et même copié ailleurs qu’en Europe. On peut même souligner à cet égard qu’une partie des institutions françaises exerce sur ce standard une forme de leadership malgré une compétition grandissante en Europe et avec l’Asie, comme en témoigne encore le récent classement du FT de septembre 2014.
On savait le modèle « grande école » dominé par une approche pratique de l’enseignement et pas assez adossé à une expertise scientifique ? Le modèle a su intégrer en une quinzaine d’années une forte dimension académique, engagé dans un rattrapage forcené en matière de recherche au prix d’investissements considérables. Bien sûr, le processus reste à poursuivre, sans pour autant baisser en vigilance en matière de professionnalisation des études et de qualité du placement, fondement qui lui a conféré ses lettres de noblesse. Si bien que les Ecoles françaises apparaissent en nombre dans le club étroit des institutions internationales dotées simultanément des meilleures accréditations internationales.
Ainsi, alors que les Ecoles de management françaises sont les dernières à avoir épousé ce modèle « grande école » réputé si franco-français, du fait de leur création tardive en comparaison des écoles d’ingénieurs, elles ont en fait démontré en quelques années leur capacité, en s’appuyant sur leur proximité avec les entreprises et à leur connivence avec l’amont de la filière, à en faire un modèle fortement international et lisible au plan mondial. Elles ont su habilement articuler dimension académique et professionnelle et opérer en même temps une croissance soutenue sur les différents segments de la formation au management, y compris le segment doctoral. A cet égard, on peut légitimement se demander comment une business school française, qui s’est choisie un nom pour le moins ambitieux censé incarner le pays lui-même, fbs, a pu à ce point tourner le dos aux principes fondamentaux qui ont fondé puis enrichi son modèle de référence alors que s’appuyer sur ce dernier en le réinventant sur certains points eût été possible !
Si la performance d’ensemble du modèle a eu un coût tel que le business model de ces établissements est loin d’être stabilisé, on peut aussi le voir aussi comme un investissement dans un service éducatif de qualité qui forme autant des esprits que des personnalités animées par le goût d’agir et recherchées pour. Outre son financement, celle-ci n’est pas pour autant exemptée de nombreux défis : celui du renouveau pédagogique, celui de la contribution à l’innovation économique, celui de la compétitivité, celui de la responsabilité individuelle du dirigeant et de l’entreprise, celui du blended learning, celui de la ré-industrialisation, celui du taux d’encadrement trop faible, celui de l’ouverture disciplinaire encore, celui du rapport à la société etc.
Mais force de constater que les griefs historiques, voire idéologiques, tombent d’eux-mêmes devant une trajectoire dans l’ensemble plutôt vertueuse, et même si on la rapporte à son coût ! Les grandes écoles de management apparaissaient privées et riches aux yeux du grand public, si on les compare plus finement à leurs consoeurs écoles d’ingénieurs et notamment en matière de soutien des pouvoirs publics et de budget par étudiant, on aurait la formule moins prompte ! A cet égard, l’accroissement de leur besoin en financement est davantage à interpréter comme un retour à la norme que comme une révolution.
Plutôt que de vouloir les accabler comme par déni de leur action, on ferait mieux de temps en autres de plus les écouter et de davantage les associer au paysage de l’enseignement supérieur à la compétitivité et à l’attractivité duquel elles ont indéniablement contribué.
On le disait consanguin, élitiste et fermé. Si l’on juge par la multiplication des filières de recrutement de ses élèves, le développement des filières en apprentissage, l’ouverture de programmes bachelor, l’essor indiscutable des accords avec les Universités en matière de double-diplôme ou de spécialisation jointe (y compris avec d’autres champs disciplinaires que le management), jamais le système des grandes écoles de management n’aura été aussi ouvert vers d’autres institutions, d’autres profils et d’autres champs de connaissance.
On le disait menacé par une illisibilité chronique, incompatible avec le modèle de Bologne et indéfendable par rapport au standard mondial de la formation au management, le MBA ? Voilà que non seulement les Ecoles sont-elles parvenus à architecturer leur programme grande école conformément aux normes de Bologne en deux phases distinctes quoique consécutives (une fin de cycle L et un cycle Master souvent enrichi d’une année d’expérience) mais en l’arrimant désormais à un standard de formation pré-expérience en management établi et même copié ailleurs qu’en Europe. On peut même souligner à cet égard qu’une partie des institutions françaises exerce sur ce standard une forme de leadership malgré une compétition grandissante en Europe et avec l’Asie, comme en témoigne encore le récent classement du FT de septembre 2014.
On savait le modèle « grande école » dominé par une approche pratique de l’enseignement et pas assez adossé à une expertise scientifique ? Le modèle a su intégrer en une quinzaine d’années une forte dimension académique, engagé dans un rattrapage forcené en matière de recherche au prix d’investissements considérables. Bien sûr, le processus reste à poursuivre, sans pour autant baisser en vigilance en matière de professionnalisation des études et de qualité du placement, fondement qui lui a conféré ses lettres de noblesse. Si bien que les Ecoles françaises apparaissent en nombre dans le club étroit des institutions internationales dotées simultanément des meilleures accréditations internationales.
Ainsi, alors que les Ecoles de management françaises sont les dernières à avoir épousé ce modèle « grande école » réputé si franco-français, du fait de leur création tardive en comparaison des écoles d’ingénieurs, elles ont en fait démontré en quelques années leur capacité, en s’appuyant sur leur proximité avec les entreprises et à leur connivence avec l’amont de la filière, à en faire un modèle fortement international et lisible au plan mondial. Elles ont su habilement articuler dimension académique et professionnelle et opérer en même temps une croissance soutenue sur les différents segments de la formation au management, y compris le segment doctoral. A cet égard, on peut légitimement se demander comment une business school française, qui s’est choisie un nom pour le moins ambitieux censé incarner le pays lui-même, fbs, a pu à ce point tourner le dos aux principes fondamentaux qui ont fondé puis enrichi son modèle de référence alors que s’appuyer sur ce dernier en le réinventant sur certains points eût été possible !
Si la performance d’ensemble du modèle a eu un coût tel que le business model de ces établissements est loin d’être stabilisé, on peut aussi le voir aussi comme un investissement dans un service éducatif de qualité qui forme autant des esprits que des personnalités animées par le goût d’agir et recherchées pour. Outre son financement, celle-ci n’est pas pour autant exemptée de nombreux défis : celui du renouveau pédagogique, celui de la contribution à l’innovation économique, celui de la compétitivité, celui de la responsabilité individuelle du dirigeant et de l’entreprise, celui du blended learning, celui de la ré-industrialisation, celui du taux d’encadrement trop faible, celui de l’ouverture disciplinaire encore, celui du rapport à la société etc.
Mais force de constater que les griefs historiques, voire idéologiques, tombent d’eux-mêmes devant une trajectoire dans l’ensemble plutôt vertueuse, et même si on la rapporte à son coût ! Les grandes écoles de management apparaissaient privées et riches aux yeux du grand public, si on les compare plus finement à leurs consoeurs écoles d’ingénieurs et notamment en matière de soutien des pouvoirs publics et de budget par étudiant, on aurait la formule moins prompte ! A cet égard, l’accroissement de leur besoin en financement est davantage à interpréter comme un retour à la norme que comme une révolution.
Plutôt que de vouloir les accabler comme par déni de leur action, on ferait mieux de temps en autres de plus les écouter et de davantage les associer au paysage de l’enseignement supérieur à la compétitivité et à l’attractivité duquel elles ont indéniablement contribué.
Tamym ABDESSEMED est Directeur académique et de la recherche d’ICN Business School où il est également professeur de management stratégique. Membre du CEREFIGE, il est également membre du bureau de ce laboratoire lorrain en gestion, chargé de la communication. Il est par ailleurs président du groupe de travail « recherche » du Chapitre des Ecoles de management de la Conférence des Grandes Ecoles. Il dirige également le Ph.D Universa d’Ecricome.
Diplômé d’HEC Paris dont il est sorti lauréat de la Liste du Président (major de promotion), titulaire d’un DEA de management et stratégie de l’Université de Paris-X Nanterre et d’un certificat de spécialisation du doctorat HEC, Tamym ABDESSEMED est Docteur HEC ès Sciences de Gestion (spécialité stratégie d’entreprise).
Auparavant, il a exercé plusieurs fonctions de management notamment Directeur Général de l’ESCEM, Directeur du programme doctoral d’HEC Paris ou encore Directeur des Etudes de l’Ecole HEC.
Diplômé d’HEC Paris dont il est sorti lauréat de la Liste du Président (major de promotion), titulaire d’un DEA de management et stratégie de l’Université de Paris-X Nanterre et d’un certificat de spécialisation du doctorat HEC, Tamym ABDESSEMED est Docteur HEC ès Sciences de Gestion (spécialité stratégie d’entreprise).
Auparavant, il a exercé plusieurs fonctions de management notamment Directeur Général de l’ESCEM, Directeur du programme doctoral d’HEC Paris ou encore Directeur des Etudes de l’Ecole HEC.
