Gérer le Business Development à l’international
Une étude menée par l’Observatoire des Directions Internationales auprès de 260 entreprises françaises et 1700 responsables.
Principaux enseignements de l’étude :
- 90% des entreprises interrogées considèrent le Business Development comme un axe stratégique, 60% des personnes disent que cela fait partie de l’ADN de l’entreprise;
- 72% constatent que le besoin de sortir des frontières s‘est accru depuis la crise;
- Dans seulement 26% des entreprises, le Business Developement est une entité à part;
- Les pays émergents sont à 80% la cible de développement des entreprises françaises.
Cette première édition de l’Observatoire des Directions Internationales s’appuie sur une étude où 260 entreprises françaises et 1 700 responsables ont été interrogés.
Le Business Development international est aujourd’hui crucial pour les entreprises françaises qui doivent aller chercher de la croissance en dehors des économies matures. Prendre ainsi des décisions d’investissement en se posant la question des risques et des opportunités est donc le quotidien de toutes les directions générales des grands groupes français. Et cela le sera de plus en plus : 6 entreprises sur 7 interrogées, disent qu’elles investiront davantage en 2011 qu’en 2010.
Principaux enseignements de l’étude :
- 90% des entreprises interrogées considèrent le Business Development comme un axe stratégique, 60% des personnes disent que cela fait partie de l’ADN de l’entreprise;
- 72% constatent que le besoin de sortir des frontières s‘est accru depuis la crise;
- Dans seulement 26% des entreprises, le Business Developement est une entité à part;
- Les pays émergents sont à 80% la cible de développement des entreprises françaises.
Cette première édition de l’Observatoire des Directions Internationales s’appuie sur une étude où 260 entreprises françaises et 1 700 responsables ont été interrogés.
Le Business Development international est aujourd’hui crucial pour les entreprises françaises qui doivent aller chercher de la croissance en dehors des économies matures. Prendre ainsi des décisions d’investissement en se posant la question des risques et des opportunités est donc le quotidien de toutes les directions générales des grands groupes français. Et cela le sera de plus en plus : 6 entreprises sur 7 interrogées, disent qu’elles investiront davantage en 2011 qu’en 2010.
L’organisation de la conquête à l’international d’une entreprise peut prendre trois formes différentes
- Une entité totalement indépendante des autres activités internationales est créée, entité qui intervient ainsi comme un support amont à de nouvelles activités ou de nouveaux pays. Parmi les entreprises interrogées, 26% disent s’être organisée de cette manière;
- Dans 42% des cas, le Business Development est intégré directement dans les directions internationales avec comme objectif le renforcement de la présence internationale;
- Enfin, dans le principal cas de figure, le Business Development est rattaché à un pays ou une zone géographique, et se concentre sur le développement commercial de la zone.
Les entreprises françaises ciblent en priorité les pays émergents : un tiers des entreprises de l’étude veulent attaquer les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), 27% visent les autres économies moins émergentes (le Mexique, l’Argentine, l’Indonésie…) et 30% les pays plus pauvres…
L’analyse du risque est donc désormais essentielle et doit dépasser le seul risque souverain et prendre en compte les questions associées à la sécurité des personnes, aux atteintes au droit de propriété, aux modifications de réglementation, ainsi que les questions davantage macro-économiques (comme l’envolée de l’inflation…). Mais paradoxalement, peu d’entreprises, pour ne pas dire aucune, se livrent à un examen rétroactif des décisions prises cinq ans plus tôt : une analyse qui serait plutôt riche en enseignements pour l’avenir.
- Dans 42% des cas, le Business Development est intégré directement dans les directions internationales avec comme objectif le renforcement de la présence internationale;
- Enfin, dans le principal cas de figure, le Business Development est rattaché à un pays ou une zone géographique, et se concentre sur le développement commercial de la zone.
Les entreprises françaises ciblent en priorité les pays émergents : un tiers des entreprises de l’étude veulent attaquer les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), 27% visent les autres économies moins émergentes (le Mexique, l’Argentine, l’Indonésie…) et 30% les pays plus pauvres…
L’analyse du risque est donc désormais essentielle et doit dépasser le seul risque souverain et prendre en compte les questions associées à la sécurité des personnes, aux atteintes au droit de propriété, aux modifications de réglementation, ainsi que les questions davantage macro-économiques (comme l’envolée de l’inflation…). Mais paradoxalement, peu d’entreprises, pour ne pas dire aucune, se livrent à un examen rétroactif des décisions prises cinq ans plus tôt : une analyse qui serait plutôt riche en enseignements pour l’avenir.
De cette manière, quelques recommandations se font jour pour améliorer le travail des managers et des décideurs en Business Developpement.
1. Aller voir ce qui se fait ailleurs dans d’autres secteurs,
2. Renforcer la dimension internationale des profils au sein des directions de Business Development International,
3. Appréhender le risque pays selon une logique d’entrepreneur,
4. Mettre la dimension RH au cœur des stratégies internationales,
5. Capitaliser sur la compétence Business Development,
6. Mixer les équipes Business Development et opérationnelles le plus en amont possible,
7. Avoir un « tool kit » clé en main de déploiement « greenfield » et surtout « take over »,
8. Anticiper la mutualisation entre filiales et en faire un critère de succès,
9. Prévoir plusieurs sessions d’évaluation et les utiliser pour les opérations futures,
10. Se ré-inspirer de l’esprit de conquête des premiers jours en faisant des « re-lancements ».
2. Renforcer la dimension internationale des profils au sein des directions de Business Development International,
3. Appréhender le risque pays selon une logique d’entrepreneur,
4. Mettre la dimension RH au cœur des stratégies internationales,
5. Capitaliser sur la compétence Business Development,
6. Mixer les équipes Business Development et opérationnelles le plus en amont possible,
7. Avoir un « tool kit » clé en main de déploiement « greenfield » et surtout « take over »,
8. Anticiper la mutualisation entre filiales et en faire un critère de succès,
9. Prévoir plusieurs sessions d’évaluation et les utiliser pour les opérations futures,
10. Se ré-inspirer de l’esprit de conquête des premiers jours en faisant des « re-lancements ».