Une deuxième compétence du Directeur de Projet stratège du changement est sa capacité à évaluer la complexité de son projet
Bruno César et Olivier d’Herbemont, auteurs de « La stratégie du projet latéral » proposent d’évaluer les projets sur un double axe complexité technique/complexité relationnelle (cf graphe supra)
Les projets de type 0 sont peu complexes sur le plan technique et relationnel se voient rarement affecter un Directeur de Projet et une équipe projet à part entière
Les projets de type 1 sont complexes techniquement mais non sujets à des problèmes relationnels.
Dans ce cas de figure, l’enjeu essentiel du Directeur de Projet est de faire le bon arbitrage entre objectifs, coûts et délais.
Ses compétences déterminantes sont : l’analyse, l’organisation, la logistique, le contrôle. Une très grande partie de l’énergie de l’équipe est d’ailleurs consacrée à la planification (« la bataille se gagne avant d’avoir démarré »).
Quant aux actions clé de l’équipe projet, elles tournent autour de
- l’analyse des étapes, Pert, Gantt,
- la négociation des ressources (compétences et nombre de jours homme),
- le monitoring des risques de dérive (qualité, budget, délais).
Bruno César et Olivier d’Herbemont, auteurs de « La stratégie du projet latéral » proposent d’évaluer les projets sur un double axe complexité technique/complexité relationnelle (cf graphe supra)
Les projets de type 0 sont peu complexes sur le plan technique et relationnel se voient rarement affecter un Directeur de Projet et une équipe projet à part entière
Les projets de type 1 sont complexes techniquement mais non sujets à des problèmes relationnels.
Dans ce cas de figure, l’enjeu essentiel du Directeur de Projet est de faire le bon arbitrage entre objectifs, coûts et délais.
Ses compétences déterminantes sont : l’analyse, l’organisation, la logistique, le contrôle. Une très grande partie de l’énergie de l’équipe est d’ailleurs consacrée à la planification (« la bataille se gagne avant d’avoir démarré »).
Quant aux actions clé de l’équipe projet, elles tournent autour de
- l’analyse des étapes, Pert, Gantt,
- la négociation des ressources (compétences et nombre de jours homme),
- le monitoring des risques de dérive (qualité, budget, délais).
Au contraire, les projets de type 2 et 3 sont caractérisés par le fait que les aspects relationnels sont déterminants dans la réussite du projet
Dans ce cas, l’enjeu est de mobiliser et déployer l’énergie des alliés du projet.
Les compétences déterminantes du Directeur de Projet sont certes l’organisation et la capacité de pilotage mais également et surtout l’intuition, l’anticipation, le sens des hommes et des situations, la négociation, la capacité à créer des espaces gagnant/gagnant avec ses alliés et à créer une communication efficace autour du projet.
Une part importante de l’énergie du Directeur de Projet et de son équipe est centrée sur les acteurs qui font les tâches (ou empêchent qu’elles se fassent) et son énergie est dédiée à faciliter la coopération entre les alliés du projet.
Le Directeur de Projet doit inclure la gestion de cette dynamique dans ses missions :
1) définition du système et cartographie des groupes d’acteurs,
2) cartographie individuelle et sélection des alliés,
3) stratégie de mobilisation et d’empowerment des alliés,
4) gestion (observation et écoute) des opposants,
5) mise en place des capteurs d’informations et monitoring de l’environnement,
6) stratégie de communication.
Dans notre 3ème article, nous évoquerons la 3ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement : sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement
Dans ce cas, l’enjeu est de mobiliser et déployer l’énergie des alliés du projet.
Les compétences déterminantes du Directeur de Projet sont certes l’organisation et la capacité de pilotage mais également et surtout l’intuition, l’anticipation, le sens des hommes et des situations, la négociation, la capacité à créer des espaces gagnant/gagnant avec ses alliés et à créer une communication efficace autour du projet.
Une part importante de l’énergie du Directeur de Projet et de son équipe est centrée sur les acteurs qui font les tâches (ou empêchent qu’elles se fassent) et son énergie est dédiée à faciliter la coopération entre les alliés du projet.
Le Directeur de Projet doit inclure la gestion de cette dynamique dans ses missions :
1) définition du système et cartographie des groupes d’acteurs,
2) cartographie individuelle et sélection des alliés,
3) stratégie de mobilisation et d’empowerment des alliés,
4) gestion (observation et écoute) des opposants,
5) mise en place des capteurs d’informations et monitoring de l’environnement,
6) stratégie de communication.
Dans notre 3ème article, nous évoquerons la 3ème compétence du Directeur de Projet stratège du changement : sa capacité à identifier les impulsions et les moteurs du changement