La gestion de crise illustrée par la crise des missiles de Cuba

Pas comme décideur, mais comme consultant expert. Ma dernière affectation militaire, de 1985 à 1995, a été le poste de consultant psychologie-sociologie auprès du Secrétaire Général de la Défense National (SGDN). Parmi les tâches qui m’incombaient, j’étais chargé de dresser le profil psychologique de certains chefs d’état et de définir leur réactivité en situation de crise internationale. Pour ce faire, je m’appuyais sur leur biographie, la façon dont ils étaient montés au pouvoir, leur entourage proche, leur gestuelle et leur discours et, éventuellement, leur pathologie neuro-psychique. Inutile de vous dire que je n’opérais pas seul et que j’avais constitué un groupe de travail composé d’historiens, de psychologues et de médecins. A titre d’exemple, je citerai la crise du Golfe pendant l’été 1990 (elle a précédé la guerre du Golfe, qui n’a débuté qu’en janvier 1991, opposant le dictateur iraquien Saddam Hussein à une coalition occidentale). Nous avions dressé les profils de plusieurs chefs d’état, dont, outre celui de Saddam, ceux de Georges Bush (père) et de Michaël Gorbatchev. L’entourage du Président Mitterrand pensait que Saddam Hussein cèderait à la pression occidentale ; mais au SGDN, nous avions estimé que, vu sa personnalité hystéro-paranoïaque, il déclencherait au contraire un conflit armé, poussant ses adversaires à une logique de guerre, ce qui s’est réalisé. 

Dans ma tâche d’évaluation des profils des chefs d’état, je m’appuyais sur les travaux de « psychologie politique » effectués antérieurement par des psychologues (dont le célèbre profil de Président Woodrow Wilson par Freud), et aussi par des historiens, des hommes politiques et des psychiatres au sujet de crises internationales qui avaient marqué notre histoire récente, par exemple la crise de Munich en 1938, la crise de Suez en 1956 et la crise de Cuba en octobre 1962 : comment ces crises étaient apparues, montées en puissance, et avaient été résolues ; et quels avaient été les comportements des chefs d’état impliqués dans ces crises. La crise de Cuba m’intéressait particulièrement, parce que le Président John Fitzgerald Kennedy avait dominé son stress et opté, aidé de ses conseillers, pour la meilleure solution : ni la reculade, ni la guerre, mais l’embargo. 

Le stress est la réaction neuro-biologique et psychologique de l’individu, - alerte, mobilisation et défense - en réponse à une agression ou une menace. Réaction réflexe, le stress échappe à la volonté, encore que le sujet soit conscient de ses effets physiologiques gênants (tachycardie, hypertension, spasmes viscéraux). Le stress est à priori une réaction adaptative et salvatrice, focalisant l’attention, mobilisant les capacités cognitives et de contrôle émotionnel et incitant à l’action adaptée. Toutefois, si le stress est trop intense, trop prolongé ou répété à de courts intervalles de temps, il se mue en stress dépassé, dans ses quatre formes de sidération stuporeuse, d’agitation psychomotrice, de fuite panique et d’action automatique (le sujet agit comme un automate et ne se souviendra plus de son action). Dans les comportements de gestion de crise, on peut observer des formes mineures de stress dépassé, telles que labilité de l’attention, ralentissement idéique, difficulté de concentration, fuite des responsabilités, répétition obstinée de décisions inappropriées ou application aveugle d’un plan standard.

La crise de Cuba a duré treize jours, du 16 octobre 1962, 9 h, au 28 octobre 1962, 10h30. Dans ce créneau de temps, j’ai identifié huit phases de durées inégales, certaines phases ne durant que quelques heures, et certaines autres s’étendant sur plusieurs jours. Chaque phase correspond à une  péripétie de la crise, donne lieu à des prises de décision partielles et implique une psychologie particulière pour les protagonistes. Par exemple la phase inaugurale (le mardi 16 octobre 1962, de 9h à 12h) de découverte de la menace (existence de rampes de lancement de missiles sur l’île de Cuba), d’identification des enjeux (effondrement du mythe d’invulnérabilité du sol américain, risque d’éclosion d’une troisième guerre mondiale) s’est traduite, pour le président Kennedy, par un état de stress intense et de décontenancement en l’absence de ses principaux conseillers en déplacement ce jour-là. Deuxième phase, ce même 16 octobre 1962, de 12h à 18h : réaction en urgence sous l’effet mobilisateur du stress ; le président Kennedy constitue un comité exécutif (ExCOM) et ordonne 2000 missions aériennes photographiques d‘information. Troisième phase, le mercredi 17 octobre  (J2) : confirmation de la menace (d’où relance du stress) et élaboration au ExCOM des sept réponses possibles, depuis l’attentisme jusqu’à l’invasion militaire de l’île de Cuba ; Kennedy trouve le temps de se recueillir solitaire à la cathédrale Saint-Mathieu. Les autres phases s’enchaînent : impassibilité de Kennedy face à l’opinion (J3-J4) ; choix de la décision et annonce au public («… une menace pour toutes les Amériques »), de J5 à J7 ; montée en tension de la crise tandis que l’embargo est appliqué (J8 à J11), avec une séance orageuse à l’ONU (J10) ; phase de négociation (J12) avec intense activité diplomatique chez les deux protagonistes ; des concessions réciproques sont accordées (Nikita Kroutchev ordonne à ses navires de se détourner de Cuba, en échange de la promesse de Kennedy de na pas envahir l’île) ; et dernière phase de dénouement (28 octobre, J13) avec annonce des décisions dans chaque camp ; Kennedy est soulagé, l’opinion mondiale aussi, et Kroutchev ayant obtenu des garanties ne perd pas totalement la face. 

La crise de Cuba est un modèle de crise bien gérée : l’enjeu, à savoir la perspective d’une troisième guerre mondiale, peut-être nucléaire, était majeur ; et, après des phases de montée en tension manifestées jusqu’à l’ONU, la négociation a prévalu. Kennedy a su conserver sa lucidité et son sang-froid pendant les treize jours du déroulement de la crise, s’entourer de conseillers perspicaces, élaborer avec eux toutes les réponses possibles et choisir la meilleure, tant pour la sécurité des Etats-Unis que pour son image auprès de l’opinion mondiale et l’amour propre de l’adversaire. En outre, il a su gérer son stress, qui était intense lors de l’éclosion de la crise et la phase de négociation. Car, lorsque l’on est envahi par le stress, il faut se dire que ce stress peut aussi bien s’avérer utile, mobilisateur d’énergie et inspirateur de décisions adaptées, que nuisible, source de sidération, d’agitation stérile, de désordre et de panique.