Une question taraude probablement bon nombre de nos lecteurs, alors posons-la sans détours : comment devient-on consultant en stratégie ? Et comment devient-on, a fortiori, Vice-Président exécutif d’un cabinet prestigieux ?
Filippo Ciarletti, Vice Président Exécutif de Mars & Co
Mon propre parcours n’a rien de vraiment « prédéterminé ». Tout a commencé à l'INSEAD où j'ai découvert le plaisir intense que procurent les discussions autour des cas de stratégie, et surtout la démarche intellectuelle qui les prépare. J'y trouvais beaucoup d'analogies avec la Physique, découverte à Centrale et approfondie au MIT. Dans les 2 cas, il s'agit de découvrir la logique profonde qui relie entre eux des événements apparemment disparates et d'en tirer des prédictions vérifiables expérimentalement… Voici donc comment quelqu'un qui serait devenu chercheur en Physique théorique il y a un siècle a terminé consultant en stratégie !
Selon vous, donc, point de voie royale, mais plutôt des vocations ? Qu’est-ce qui amène un jeune ingénieur de formation à remettre en question une spécialisation aussi poussée ?
En fait, mon choix a tenu à une attitude très personnelle du jeune homme de l'époque, qui se résume par « spécialisation égale ennui ». Et quand on parle de Physique Théorique, déjà au milieu des années 80, on parle de Spécialisation avec un grand « S ».
Le corollaire de cette spécialisation, c’est que vous ne pouvez prétendre contribuer au progrès que sur un front très étroit, car vous êtes amené à n'approfondir que deux ou trois domaines ultra-pointus pendant toute votre vie. Cela peut parfaitement mener à une impasse, au moins à l'échelle d'une vie humaine, comme c'est le cas de la Théorie des Cordes, serpent de mer de la Physique Théorique depuis 40 ans !
En tout cas, en ce qui me concerne, je résumerais mon parcours par « un coup de foudre qui s’est peu à peu mu en une passion de trente ans ». Et s’'il s'est transformé en passion, c'est avant toute chose parce que j’ai trouvé chez Mars & Co les conditions idéales pour ce faire.
Le corollaire de cette spécialisation, c’est que vous ne pouvez prétendre contribuer au progrès que sur un front très étroit, car vous êtes amené à n'approfondir que deux ou trois domaines ultra-pointus pendant toute votre vie. Cela peut parfaitement mener à une impasse, au moins à l'échelle d'une vie humaine, comme c'est le cas de la Théorie des Cordes, serpent de mer de la Physique Théorique depuis 40 ans !
En tout cas, en ce qui me concerne, je résumerais mon parcours par « un coup de foudre qui s’est peu à peu mu en une passion de trente ans ». Et s’'il s'est transformé en passion, c'est avant toute chose parce que j’ai trouvé chez Mars & Co les conditions idéales pour ce faire.
A part cela, qu’est-ce qui vous a séduit chez Mars & Co ?
Chez Mars & Co, nous opérons comme des « family outsiders ». « Family » car le client sait qu'il peut me faire confiance sur la durée ; « outsider » car je conserve ma liberté de jugement. A mes yeux, c’est indispensable quand il s'agit d'apporter une valeur ajoutée vraiment différenciante, autrement dit « stratégique ». Une telle posture est pratiquement impossible à tenir pour quelqu'un situé à l'intérieur de l'entreprise, sauf dans certains cas exceptionnels. Elle se fait également de plus en plus rare chez les « grands » du conseil.
La faute à la standardisation des méthodes d’analyse largement enseignées aujourd’hui, peut-être ?
En effet, à l'ère des « practices » et du « knowledge management », et alors que les grands cabinets anglo-saxons emploient des milliers de personnes comme le soulignait récemment The Economist, offrir un service à la fois personnalisé, pointu et sans traces de conflit d'intérêt relève de plus de plus de la gageure.
En revanche, si l'apport attendu de la part du consultant est de diffuser une sorte de standard de l'industrie (on appelle cela « best practice » dans le jargon) ou de mettre en musique ce qui a déjà été décidé par le client, on peut se fier à l'efficacité quasi-industrielle des consultants multicartes à « practices ».
Mars & Co a choisi une autre posture : celle de l’exclusivité. Nous ne pouvons nous targuer d'expériences multiples dans le secteur du client : pas de practices chez nous. Notre légitimité technique tient davantage à l’apport d’une valeur ajoutée concrète, tangible et différenciante. Cela exclut toute routine, et impose d'aller vraiment au fond des choses !
En revanche, si l'apport attendu de la part du consultant est de diffuser une sorte de standard de l'industrie (on appelle cela « best practice » dans le jargon) ou de mettre en musique ce qui a déjà été décidé par le client, on peut se fier à l'efficacité quasi-industrielle des consultants multicartes à « practices ».
Mars & Co a choisi une autre posture : celle de l’exclusivité. Nous ne pouvons nous targuer d'expériences multiples dans le secteur du client : pas de practices chez nous. Notre légitimité technique tient davantage à l’apport d’une valeur ajoutée concrète, tangible et différenciante. Cela exclut toute routine, et impose d'aller vraiment au fond des choses !
Dans ce cas, selon vous, comment un consultant en stratégie doit-il piloter la relation qu’il entretient avec les dirigeants ?
En la matière, il convient d'être simple pour être efficace. Dans l’idéal, un bon consultant n’est ni un gourou ni un « coach » ou un « spin doctor », mais simplement quelqu'un qui aide son client à réussir la mission qui lui a été confiée. Cela passe par une contribution en trois points fondamentaux, qui sont les suivants :
Comprendre la réalité, en particulier quel positionnement et quel degré de compétitivité caractérisent l'activité ou l’entreprise que dirige le client, par rapport à ses concurrents et au marché ; Conduire l'action, c’est-à-dire mobiliser les énergies autour d'une logique et de priorités claires. Pour cela, la vision d'ensemble, le « chemin critique » et la quantification des enjeux sont cruciaux ; Jouer avec un coup d'avance, ce qui s’étend de la gestion stratégique des pourtours de l'activité du client (acquisitions, cessions, etc.) à la structuration proactive du marché. Ceci dit, plus que le rôle lui-même, et au-delà des qualités des individus (déterminantes elles aussi), c'est la façon de le remplir qui fait la différence.
Comprendre la réalité, en particulier quel positionnement et quel degré de compétitivité caractérisent l'activité ou l’entreprise que dirige le client, par rapport à ses concurrents et au marché ;
Vous laissez transparaître un certain plaisir intellectuel en parlant du métier de conseil en stratégie. On en oublie presque que c’est un métier terriblement exigeant…
Bien sûr, car il implique une relation sur la durée dans un contexte asymétrique. « Asymétrique » car le client peut, lui, faire appel à un autre cabinet à tout instant ; de votre côté, vous êtes condamné au succès, mission après mission, puisque vous n'avez pas de solution de repli immédiate ; hors de question de « butiner » d'un client à l'autre en resservant les mêmes plats… D'où une remise en cause permanente, salutaire et condition de l'excellence.
A contrario, la confiance induite par la relation exclusive que vous entretenez avec les dirigeants vous projette souvent au cœur des décisions les plus intimes. Plus le temps passe, et plus le défi de l'excellence épicé par le frisson de l'intimité avec les décideurs devient motivant !
A contrario, la confiance induite par la relation exclusive que vous entretenez avec les dirigeants vous projette souvent au cœur des décisions les plus intimes. Plus le temps passe, et plus le défi de l'excellence épicé par le frisson de l'intimité avec les décideurs devient motivant !
Maintenant que vous portez un regard plus distancié sur le métier, quels sont d’après vous les piliers fondateurs du conseil en stratégie ?
A mon sens, il y en a deux : « des faits et des chiffres », et « une indépendance d'esprit totale ». Il ne doit pas y avoir de place pour une quelconque distorsion des réalités, visant à démontrer des conclusions prédéterminées. L’approche la plus noble du métier, si j'ose dire, consiste en une construction patiente et rigoureuse d'une explication plausible de la réalité, capable de résister au choc de l'expérience.
On retrouve ici fondamentalement la même démarche que celle du chercheur en Physique, ou si vous préférez, du commissaire Maigret face à un crime. Seul l'objet de la quête change. Dans notre métier, ce sont la compétitivité et les dynamiques de marché qu'il s'agit de disséquer et de comprendre.
On retrouve ici fondamentalement la même démarche que celle du chercheur en Physique, ou si vous préférez, du commissaire Maigret face à un crime. Seul l'objet de la quête change. Dans notre métier, ce sont la compétitivité et les dynamiques de marché qu'il s'agit de disséquer et de comprendre.
Quels enseignements avez-vous tiré de votre longue expérience de consultant au contact de hauts dirigeants ?
Lorsque vous devez faire preuve à la fois d'humilité devant les faits, mais aussi du courage nécessaire pour remettre en cause des lieux communs admis par tous ; lorsqu'il s'agit de créer et d'entretenir des relations de confiance avec des gens remarquables tant par leur intelligence que par leur personnalité, tout en restant libre de leur dire « non » ; lorsque vous devez vous remettre en cause et vous renouveler pour conserver ce fameux « petit plus » qui fait la différence, je vous garantis que vous ne pouvez pas vous ennuyer. Le travail devient alors une passion !