Avec les difficultés rencontrées sur les places financières, de nombreuses entreprises françaises se sont vu contraintes de sacrifier certaines de leurs filiales non stratégiques pour maintenir leur réserve de liquidités à un certain niveau de confort. Société Générale a ainsi prévu de retrancher 20 milliards d’euros à son bilan à l’issue de l’année 2013 pour faire face à la considérable dépréciation de son titre. EDF a prévu de céder à hauteur de 10 milliards d’euros d’actifs sur la même période et plus récemment, c’est Areva qui suite à l’annonce d’un bilan négatif a annoncé vouloir céder 1,2 milliards d’euros d’actifs. La cession d’actifs non stratégiques est un atout de refinancement dont les grands groupes éprouvant des difficultés n’hésitent pas à se servir.
Chez les entreprises plus petites en revanche, la pratique est généralement moins fréquente. Privilégiant les fonds propres et s’apparentant souvent à des projets personnels, les PME et ETI sont en effet traditionnellement localisées géographiquement ainsi que sur leur segment de marché. Elles pratiquent plus occasionnellement la croissance que les grandes entreprises et c’est en toute logique qu’elles sont moins familières avec le principe de la cession d’actifs non stratégiques. Toutefois dans un contexte bancaire fragilisé par la crise, il semble que cette tendance évolue et que les cessions et acquisitions entre PME et ETI à des fins de refinancement se popularisent. L’exemple de de la société But dont le service après-vente a été cédé à une entreprise spécialisée est ainsi révélateur de la logique de ces PME. Comme l’explique le directeur général de But, Régis Schultz, il est préférable de céder une composante plutôt que de la laisser devenir « la cinquième roue du carrosse » faute de pouvoir les valoriser correctement.
Qu’elle soit pratiquée par un grand groupe ou une PME, la cession d’actif non stratégique suppose une solide planification. À cet effet, il est en premier lieu nécessaire d’identifier les actifs éligibles à une telle cession. Ces derniers regroupent les actifs qui ne sont pas indispensables à l’exercice de l’activité principale de l’entreprise. Ils comprennent également ceux pour lesquels l’entreprise n’obtient pas de résultats satisfaisants. En somme, les actifs non stratégiques regroupent les actifs non-vitaux pour l’entreprise et dont la valorisation en son sein est insuffisante. Une fois ces actifs identifiés, il s’agit de rechercher les repreneurs potentiels et d’entrer en contact avec chacun d’entre eux.
Dans un second temps est réalisé le travail d’audit. Le processus de cession entre alors dans la phase cruciale de définition précise des actifs à céder et de leur valeur. L’étude qui s’en charge – aussi appelée due diligence – est réalisée par l’acquéreur dans un climat de transparence vis-à-vis du revendeur. L’objet de la due diligence est de fournir une représentation statique et dynamique de l’actif considéré. Il en va de la réussite de la cession qui doit permettre au revendeur de se séparer d’un actif à sa juste valeur et au repreneur qui le valorisera d’en connaître le potentiel objectif. Aussi, la conclusion du travail d’audit consiste en la rédaction et la signature des documents légaux qui engagent les deux parties et matérialisent leur entente quant aux termes de la cession.
La dernière étape du processus consiste en la création et l’application d’un plan de transmission de l’actif. Traduction pratique de la cession décidée sur le plan comptable, la période de transmission est une période transitoire dans laquelle l’acheteur et le revendeur doivent s’impliquer également. Elle doit déboucher sur la prise en main progressive de l’actif par l’acheteur et sur son fonctionnement normal au sein de son nouveau groupe de rattachement. L’accompagnement des salariés dans leur nouveau cadre de travail est crucial lors de cette étape. Le dialogue est à privilégier, notamment pour favoriser la création de sens parmi les employés concernés par la cession.
Les entreprises PME et ETI qui procède à des cessions d’actifs le font naturellement avec sensiblement moins de moyens que les grands groupe. Cela ne freine néanmoins pas ni la popularisation ni la complexification de ces opérations qui tendent par exemple à s’internationaliser indifféremment chez les petites comme chez les grandes entreprises. Ainsi, cabinets spécialisés proposent leur expertise en matière de transmission d’actif et accompagnent les cadres d’entreprises dans ces démarches exceptionnelles. Les banques peuvent également être des interlocuteurs privilégiés puisqu’elles disposent des connaissances financières et juridiques pour encadrer ce type de transaction. Des dispositifs existent donc pour accompagner les petites et moyennes entreprises pour lesquelles la cession d’actif constitue un réel marché apparaît comme un outil d’ajustement indiqué.
Chez les entreprises plus petites en revanche, la pratique est généralement moins fréquente. Privilégiant les fonds propres et s’apparentant souvent à des projets personnels, les PME et ETI sont en effet traditionnellement localisées géographiquement ainsi que sur leur segment de marché. Elles pratiquent plus occasionnellement la croissance que les grandes entreprises et c’est en toute logique qu’elles sont moins familières avec le principe de la cession d’actifs non stratégiques. Toutefois dans un contexte bancaire fragilisé par la crise, il semble que cette tendance évolue et que les cessions et acquisitions entre PME et ETI à des fins de refinancement se popularisent. L’exemple de de la société But dont le service après-vente a été cédé à une entreprise spécialisée est ainsi révélateur de la logique de ces PME. Comme l’explique le directeur général de But, Régis Schultz, il est préférable de céder une composante plutôt que de la laisser devenir « la cinquième roue du carrosse » faute de pouvoir les valoriser correctement.
Qu’elle soit pratiquée par un grand groupe ou une PME, la cession d’actif non stratégique suppose une solide planification. À cet effet, il est en premier lieu nécessaire d’identifier les actifs éligibles à une telle cession. Ces derniers regroupent les actifs qui ne sont pas indispensables à l’exercice de l’activité principale de l’entreprise. Ils comprennent également ceux pour lesquels l’entreprise n’obtient pas de résultats satisfaisants. En somme, les actifs non stratégiques regroupent les actifs non-vitaux pour l’entreprise et dont la valorisation en son sein est insuffisante. Une fois ces actifs identifiés, il s’agit de rechercher les repreneurs potentiels et d’entrer en contact avec chacun d’entre eux.
Dans un second temps est réalisé le travail d’audit. Le processus de cession entre alors dans la phase cruciale de définition précise des actifs à céder et de leur valeur. L’étude qui s’en charge – aussi appelée due diligence – est réalisée par l’acquéreur dans un climat de transparence vis-à-vis du revendeur. L’objet de la due diligence est de fournir une représentation statique et dynamique de l’actif considéré. Il en va de la réussite de la cession qui doit permettre au revendeur de se séparer d’un actif à sa juste valeur et au repreneur qui le valorisera d’en connaître le potentiel objectif. Aussi, la conclusion du travail d’audit consiste en la rédaction et la signature des documents légaux qui engagent les deux parties et matérialisent leur entente quant aux termes de la cession.
La dernière étape du processus consiste en la création et l’application d’un plan de transmission de l’actif. Traduction pratique de la cession décidée sur le plan comptable, la période de transmission est une période transitoire dans laquelle l’acheteur et le revendeur doivent s’impliquer également. Elle doit déboucher sur la prise en main progressive de l’actif par l’acheteur et sur son fonctionnement normal au sein de son nouveau groupe de rattachement. L’accompagnement des salariés dans leur nouveau cadre de travail est crucial lors de cette étape. Le dialogue est à privilégier, notamment pour favoriser la création de sens parmi les employés concernés par la cession.
Les entreprises PME et ETI qui procède à des cessions d’actifs le font naturellement avec sensiblement moins de moyens que les grands groupe. Cela ne freine néanmoins pas ni la popularisation ni la complexification de ces opérations qui tendent par exemple à s’internationaliser indifféremment chez les petites comme chez les grandes entreprises. Ainsi, cabinets spécialisés proposent leur expertise en matière de transmission d’actif et accompagnent les cadres d’entreprises dans ces démarches exceptionnelles. Les banques peuvent également être des interlocuteurs privilégiés puisqu’elles disposent des connaissances financières et juridiques pour encadrer ce type de transaction. Des dispositifs existent donc pour accompagner les petites et moyennes entreprises pour lesquelles la cession d’actif constitue un réel marché apparaît comme un outil d’ajustement indiqué.